ช่วงนี้เจอคนป่วยเป็นโรค “China Syndrome” เยอะเลย

คนที่ป่วยเป็นโรคนี้ จะมีความคิดว่า…

ประเทศจีน มีประชากร 1,350 ล้านคน

ขอแค่ 1% ซื้อสินค้าที่เราผลิต

ใช้บริการที่เราคิดค้นขึ้น

จ่ายเงินให้เราคนละ 100 บาท

ทำได้แค่นี้ เราก็ได้แล้วเหนาะๆ 1,350 ล้านบาท

ไม่ทันได้คิดหรอกว่า จะทำ market share ให้กระดิกเพิ่มได้ 1% ในประเทศที่ใครๆก็คิดจะไปหากินที่นั่น

ต้องทำอะไรและต้องใช้เงินเท่าไหร่

เพื่อที่จะเข้าถึง สร้างการรับรู้ ชักจูง ให้คนจีน 1% มาซื้อของของเค้า

มีคู่แข่งอยู่กี่ราย สภาพแวดล้อมของตลาดเป็นยังไงบ้าง

โรคนี้เริ่มระบาด ในกลุ่มคนช่างฝัน

อยากรวยพันล้าน มีกิจการของตัวเอง

รักษาได้โดยการเรียนรู้หลักการตลาดเพิ่ม

ไม่ผิดหรอกครับที่จะตั้งเป้าหมาย และมีความฝัน

แต่อย่าลืม จะไปถึงได้ ต้องมี “องค์ความรู้”

ต้อง “คิด” “วิเคราะห์” และ “วางแผน” เป็น

แล้วความฝัน อาจจะไม่ใช่แค่ความฝัน อีกต่อไป…

Commencement speech ของ Tim Cook ที่ MIT

Tim Cook ซีอีโอของ Apple เพิ่งกล่าวสุนทรพจน์เนื่องในวันสำเร็จการศึกษาของนักศึกษา MIT ไม่กี่วันก่อน

ชอบที่ Cook บอกว่า เค้าไม่มีความกังวลเลยว่าในอนาคต หุ่นยนต์จะสามารถคิดได้แบบมนุษย์

แต่เค้ากลับกลัวว่ามนุษย์จะมีความคิดแบบคอมพิวเตอร์ ที่ขาดความเห็นอกเห็นใจ และไม่ใส่ใจในคุณค่าบางอย่าง

สำคัญสุด คือ การวัดคุณค่าของชีวิต

จงวัดคุณค่าของชีวิต จากสิ่งดีๆที่ทำให้กับคนรอบข้าง และจากสิ่งที่เราเข้าไปสัมผัส

ไม่ใช่วัดคุณค่าของชีวิต จากเสียงชื่นชม

ดูจบแล้ว รัก Apple ขึ้นอีก 25% และเตรียมถอนเงินออกมาซื้อ iPad Pro 10.5 …

ปล. speech นี้ดีมากๆ อยากให้ฟังกัน

Unilever ได้อะไร จากการทุ่มพันล้านดอลลาร์ ซื้อกิจการ Dollar Shave Club

เป็นข่าวที่สร้างความแปลกใจให้กับวงการเทคโนโลยีไปไม่น้อย เมื่อบริษัท FMCG ยักษ์ใหญ่อันดับ 3 ของโลกสัญชาติอังกฤษ-เนเธอแลนด์ อย่าง Unilever เข้าทำการซื้อกิจการ tech startup ชื่อดังในอเมริกาอย่าง Dollar Shave Club. ด้วยมูลค่ากว่า 1 พันล้านดอลลาร์

ข่าวนี้สร้างความสนใจไปทั่วโลก เพราะเป็นดีลการซื้อกิจการระดับ พันล้านโดยบริษัทที่มีเกียรติประวัตินับร้อยปี มีแบรนด์สินค้าของตัวเองกว่า 400 แบรนด์ และมีสาขาอยู่กว่า 100 ประเทศท่ัวโลก และเป็นการขยับตัวของธุรกิจที่มีรูปแบบรายได้แบบ traditional business model ซื้อมาขายไป ใช้ช่องทางค้าปลีกเป็นช่องทางขาย ขยับขยายมาสู่ membership economy มีรายได้แบบ subscription และใช้อินเตอร์เน็ตเป็นหน้าร้านขายสินค้า

Dollar Shave Club ก่อตั้งเมื่อปี 2011 โดย Mark Levine และ Michael Dubin มีจุดเริ่มต้นจาก painpoint ที่ทั้งสองคนคิดว่ามีดโกนหนวดที่ขายอยู่ในปัจจุบันมีราคาแพง คนทั่วโลกควรจะมีโอกาสใช้มีดโกนหนวดในราคาถูก คุณภาพดี ดีไซน์สวยงาม ไม่แพ้ของแพงๆที่ขายอยู่

เป็น painpoint แบบ Universal ครับ ผู้ชายทั้งโลก มีปัญหานี้เหมือนกัน !!

กระทบกระเทือนไปที่แบรนด์มีดโกนหนวดอันดับ 1 ของโลกอย่าง Gillette ซึ่งเจ้าของคือ P&G ยักษ์ใหญ่อันดับ 1 ของธุรกิจ FMCG คู่ปรับตลอดกาลของ Unilever

ทั้งคู่จึงวางแผนขายมีดโกนหนวดออนไลน์บนเว็บไซต์ ในรูปแบบของการสมัครสมาชิกรายเดือน (Subscription-based Model) โดยมีอัตราค่าสมาชิกเริ่มต้นถูกๆเพียง 1 ดอลลาร์ ต่อเดือน

ในปี 2012 Dollar Shave Club ได้โพสต์วิดีโอโฆษณาเปิดตัวลงใน YouTube และวิดีโอนี้แพร่กระจายและดังระเบิดเพียงแค่ในเวลาไม่กี่ชั่วโมง เพราะแทงใจดำกลุ่มเป้าหมายมาก (Michael Dubin ผู้ก่อตั้งเล่นโฆษณานี้เอง)

วันแรกของการเปิดตัว มียอดสั่งซื้อเข้ามากว่า 12,000 ออเดอร์ จนระบบไม่สามารถรองรับได้

โฆษณาเปิดตัวนี้มียอดคนดูกว่า 20 ล้านครั้ง กลายเป็นวิดีโอประวัติศาสตร์ที่สร้างธุรกิจนี้ให้เกิดขึ้นมาได้

หลังจากนั้นไม่นาน ก็มีเงินระดมทุนจาก venture capital กว่า 160 ล้านดอลลาร์ อัดฉีดเข้ามาในบริษัท เพื่อขยายกิจการ

แม้ว่ามีดโกนของ Dollar Shave Club จะมีราคาถูก แต่สิ่งที่ลูกค้าได้ กลับดูดีมีระดับมาก ทั้งกล่องแพคเกจที่ใส่สินค้าที่ดูดี มีบัตรสมาชิกและ Welcome Note สำหรับผู้ที่เป็นสมาชิกครั้งแรก

มีจดหมายถึงสมาชิก (เรียกว่า “The Bathroom Minutes”) ที่เป็นข้อความจากผู้บริหารถึงเหล่าสมาชิก ข่าวสารต่างๆของคลับ และบางครั้งจะมีสินค้าตัวอย่างสำหรับผู้ชาย ให้มาทดลองใช้ด้วย

เรียกว่าคุ้มเกินคุ้ม

สลับกลับไปมองฝากคู่แข่งเจ้าตลาดอย่าง Gillette

ย้อนกลับไปปี 2005 บริษัท P&G เข้าซื้อกิจการของบริษัท Gillette แบบช๊อคคนทั้งโลกในราคา 57,000 ล้านดอลลาร์

ธุรกิจมีดโกนถูกรวมเข้าไปอยู่ในชายคาของ P&G และกลายเป็นหนึ่งในธุรกิจที่ทำกำไรสูงสุดให้กับบริษัทแม่ตั้งแต่นั้นมา

โดยในปี 2015 ที่ผ่านมา Gillette ทำยอดขายสูงถึง 7,900 ล้านดอลลาร์ (margin กำไร 29%)

P&G มีความสุขมากครับกับการซื้อกิจการครั้งนั้น เพราะธุรกิจขายมีดโกนมี margin ค่อนข้างสูง เป็นสิ่งที่คนที่ใช้ ต้องซื้อซ้ำ แถมยังมีการเติบโตของยอดขายอยู่ตลอด โดยเฉลี่ยไตรมาสละ 1–2% แทบจะกลายเป็นธุรกิจผูกขาดไปแล้ว

สูตรสำเร็จของ P&G คือ เน้นการทำ R&D เพื่อคิดค้นผลิตภัณฑ์มีดโกนใหม่ๆ และนำมาขายในราคาแพง ปี 2014 ใช้งบ R&D ไปกว่า 2 พันล้านดอลลาร์

Gillette มีรายได้จากการขายมีดโกนหนวดเพิ่มขึ้นกว่า 50% จากการขายมีดโกนหนวดรุ่น Mach 3 ที่กลายมาเป็นมีดโกนหนวดรุ่นแพงที่สุดแทนตัวเก่า ทั้งที่ demand เท่าเดิม แต่ขายได้ราคาแพงขึ้น จนรายได้มากกว่า 750 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นงบประมาณที่ใช้ทำ R&D ของรุ่นนี้

เมื่อมีผลิตภัณฑ์ที่ดี ขายแบบพรีเมี่ยมได้ สูตรสำเร็จข้อต่อมา คือ การทุ่มงบการตลาดมหาศาลในการสร้าง awareness และสร้าง demand

โดยปี 2014 ใช้งบการตลาดไปทั้งสิ้น 10,100 ล้านดอลลาร์ มากกว่าคู่แข่งอันดับ 2 อย่าง Unilever ถึง 37%

สูตรสำเร็จข้อสุดท้าย คือ ความแข็งแกร่งด้าน Distribution & Retail

เมื่อมี demand จากการเห็นโฆษณา สินค้าก็จะต้องถูกวางให้เห็นในตำแหน่งที่ดีและซื้อง่ายๆตามร้านค้าปลีกต่างๆ โดยอาศัยอำนาจตลาดและความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นที่มีมาอย่างยาวนานกับเหล่าธุรกิจค้าปลีก เป็นข้อได้เปรียบเหนือคนอื่น

ธุรกิจนี้เหมือนง่าย ส่วนแบ่งตลาดผู้ขาด อำนาจตลาดมหาศาลอยู่ในมือ ไม่มีทีท่าว่าจะมีคู่แข่งรายใดเข้ามาหาญกล้าต่อกรด้วย

แต่อยู่ๆก็มีบริษัท Dollar Shave Club จากลอสแองเจลิส ก่อตั้งโดยเด็กหนุ่ม 2 คน มาทำธุรกิจแข่ง โดยใช้อินเตอร์เน็ตเป็นช่องทางขาย

ช่วงปีแรก เหมือนยังไม่มีอะไรน่ากังวลนัก เพราะ Dollar Shave Club มียอดขายอยู่ที่ 9 ล้านดอลลาร์

แต่พอมาปีที่ 2 ยอดขายกระโดดเป็น 20 ล้านดอลลาร์ ปีที่ 3 ยอดขายเพิ่มขึ้นเป็น 60 ล้านดอลลาร์

จนปีล่าสุด 2015 Dollar Shave Club มียอดขายกว่า 150 ล้านดอลลาร์

เป็นธุรกิจที่ขายออนไลน์อย่างเดียว มีจำนวนสมาชิกสูงถึง 3 ล้านคน ทำรายได้รวมกันกว่า 240 ล้านดอลลาร์ ครองส่วนแบ่งตลาดไปกว่า 8% ในระยะเวลาเพียง 4 ปี (แย่งมาจาก Gillette นี่แหละ)

มีพนักงานที่ทำงานเต็มเวลาทั้งหมดเพียง 45 คน และไม่มีแม้แต่โรงงานผลิตมีดโกนเอง เพราะไปจ้างโรงงานในเกาหลีที่ชื่อว่า Dorco เป็นผู้ผลิตให้

ส่วน Gillette ที่ก่อตั้งมา 115 ปี มีความได้เปรียบแทบจะทุกเรื่อง ครองส่วนแบ่งตลาดอยู่ที่ 70%

Dollar Shave Club อาศัยความได้เปรียบบนโลก Internet ในการ disrupt ธุรกิจเดิม ทั้งการโฆษณาฟรีบน YouTube เพื่อสร้าง awareness & demand

การใช้บริการขนส่งสินค้าทางไปรษณีย์ การสั่งซื้อจากหน้าร้านบน Internet ไม่ต้องมีชั้นวางตามห้าง

Gillette ก็แอบหนาวๆร้อนๆนะครับ มีการฟ้องขู่ Dollar Shave Club ว่าละเมิดสิทธิบัตรของมีดโกนหนวดที่ตัวเองคิดมา

ปัจจุบัน Dollar Shave Club ได้นำสินค้าอื่นๆมาขายเพิ่มเติม เช่น สบู่ ครีมอาบน้ำ โฟมล้างหน้าสำหรับผู้ชาย และเตรียมพัฒนาสินค้าแบรนด์ตัวเองเพิ่มอีกหลายอย่าง

สิ่งที่ Unilever จะได้รับแบบเต็มๆ จากการซื้อกิจการครั้งนี้ แบรนด์ทั้งหมดที่สร้างโดย Dollar Shave Club คือ Wanderer (สบู่และครีมอาบน้ำ) , Boogie’s (ผลิตภัณฑ์สำหรับแต่งผม) , Big Cloud (ครีมต่างๆ), Charlies (ทิซชู่เปียกทำความสะอาด) และผลิตภัณฑ์หลักอย่างมีดโกนหนวด ที่มาพร้อมกับส่วนแบ่งการตลาด 8%

ผลพลอยได้อื่นๆ คือ การใช้แพลตฟอร์มของ Dollar Shave Club เพื่อขายสินค้าแบรนด์ต่างๆของ Unilever , การ synergy กันระหว่างสมาชิกของ Dollar Shave Club กับฐานลูกค้าที่ตัวเองมีอยู่

ทั้งหมดนี้มีมูลค่า 1 พันล้านดอลลาร์ หรือ คิดเป็น 5 เท่าของรายได้ที่คาดว่า Dollar Shave Club จะทำได้ในปี 2016

ถือว่าคุ้มค่ามากมายกับการซื้อกิจการครั้งนี้

ธุรกิจคอนเทนต์ ทีวี และ Business Model ในปัจจุบัน…

บ้านเรามักชอบมีหัวข้อข่าวทำนองว่า “ทีวีตายแล้ว” “คนไทยไม่ดูทีวีแล้ว” …เป็นความเชื่อมากกว่าจะไปค้นหาว่า ความจริงว่าคืออะไรกันแน่

ต่างประเทศ เริ่มเห็นสัญญาณของปัญหานี้มาตั้งแต่ปี 2011 และมีการพยายามหาคำตอบอยู่ตลอด ตามรายงานวิจัยต่างๆ

จนถึงทุกวันนี้ ยังไม่เห็นมีใครบอกว่า ทีวีตายแล้ว เลย

ตรงกันข้าม เพราะตอนนี้ที่อเมริกาเกิดเหตุการณ์ที่เรียกว่า “Peak TV” เพราะคนดูทีวีกันเยอะมากที่สุดในประวัติศาสตร์

ทั้งที่ไม่กี่ปีก่อนหน้านั้น ดิจิตัลทีวีที่นั่น เจ๊ง…

จนเกิดความพยายาม ในการหาคำตอบ และแยกตัวแปรต่างๆออกมา เพื่อหาสาเหตุจริงๆ

ตัวอย่างเช่น

  • เค้าไม่ได้ใช้ rating มาวัดว่าคนดูเยอะหรือดูน้อย แต่ใช้ จำนวนชั่วโมงการดู ต่อคน แยกเพศ อายุ เป็นกลุ่มๆ (ถ้าขายโฆษณาหรือวัดความนิยม ก็ยังใช้ rating อยู่ เพียงแต่โจทย์ของอันนี้ คือ หาว่าคนดูทีวีน้อยลงจริงมั้ย)
  • มีการแยกประเภทออกเป็น Scheduled Linear TV , Recorded Linear TV , OTT (On-demand streaming) , Short form & Long form VDO , Downloaded VDO และพวก media อย่าง DVD, Bluray
  • แยก Viewing habits เช่น นั่งดูทีวีจอใหญ่บนโซฟาในบ้าน ดูบนรถ ดูบนคอมอย่างเดียว ดูบนมือถืออย่างเดียว หรือดูแบบ cross screen หรือการดูเมื่อไหร่ก็ได้ตามที่ต้องการ (On-demand)

บทสรุป ที่ได้ คือ จำนวนชั่วโมงต่อวันในการดู Linear TV บนจอทีวีลดลง แต่จำนวนการดูบนมือถือมากขึ้นมากๆ

เฉลี่ยรวมกันแล้ว ชั่วโมงในการดูต่อหนึ่งคนสูงขึ้นมาก โดยเฉพาะคน Gen Y ที่เปลี่ยนมาดูบนมือถือแทน

พฤติกรรมคนที่เปลี่ยนไป คือ การสลับอุปกรณ์ที่ใช้ดูทีวี ไปมา (จอทีวี+มือถือ+แทบเล็ต+จอคอม) ใช้เวลาในหนึ่งวันเพื่อหาสิ่งที่อยากดูมากขึ้น (Content discovery) และการดูคอนเทนต์สั้นยาวที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลา (Short form VDO on-the-go)

(credit : https://www.macstories.net/news/apple-airs-new-the-future-of-television-apple-tv-ad/)

การดูทีวีไม่ได้ตาย และไม่ได้เป็นขาลง สิ่งที่เป็นขาลง คือ “Scheduled Linear TV” ต่างหาก

เพราะมีสิ่งที่มาทดแทน คือ

  • OTT ที่ตอบโจทย์ TV Everywhere & Cross-screen consumption และคอนเทนต์พวก 4K
  • Playlist & EPG ที่ตอบโจทย์เรื่อง Content discovery

Networks ต่างๆ ทั้ง Broadcast Networks (ABC, CBS, NBC, FOX และ the CW) และ Cable Networks (Discovery, ESPN, MTV etc) ถึงได้พัฒนาระบบ OTT และ Content discovery ต่างๆ เป็นของตัวเอง เพื่อรักษา viewership และจำนวนคนดูนั่นเอง

ในอเมริกาหรือยุโรป จะเห็นว่า ไม่มีการเอา series หรือหนังต่างๆ ไปลงใน Youtube เลย

เหตุผลหลักๆ คือ คอนเทนต์ที่ฉายตามทีวีช่องต่างๆ ถือว่าเป็นของที่มีมูลค่าสูง มีลิขสิทธิ์ และนำไปทำเงินได้มหาศาล

รายได้หลักของช่องต่างๆในอเมริกา มาจากค่าโฆษณาตอนออกอากาศ (ปีนึงก็หลายพันล้านดอลลาร์) + ค่าสิทธิ์ต่างๆที่ได้จากคนที่เอาคอนเทนต์ไปใช้ประโยชน์ (หลักหลายพันล้านดอลลาร์เช่นกัน)

เค้ามองว่า การนำคอนเทนต์ไปลงในช่องทางที่ดูกันได้ฟรีๆ ถือว่าเป็นการ devalue สิ่งที่มีค่าที่สุดของเค้าลงไป

ถ้าเจ้าของแพลตฟอร์มอยากได้ ต้องมาซื้อไปในราคาที่แพง ไม่ใช่มาเอาไปลงฟรีๆ และเค้าสามารถขายโฆษณาได้โดยตรงอยู่แล้ว ทำไมต้องแบ่งให้คนอื่น หรือให้คนอื่นมาแบ่งให้

บ้านเค้า serious กับการ devalue ตัว content มากๆ

ต่างจากบ้านเรา ที่ทีวีช่องต่างๆเอาละคร เอาเกมโชว์ไปลง YouTube เพื่อหารายได้จากค่าโฆษณา

อาจจะมองว่าดีกว่าให้คนอื่นเอาคอนเทนท์ตัวเองไปลง เพื่อกินเงินค่าโฆษณาแบบเปล่าๆไม่ต้องลงทุนอะไร

หรือคิดว่า ทุกวันนี้ คนก็ดู YouTube และ Facebook กันอยู่แล้ว ก็เอาคอนเทนต์ตัวเองไปเสิร์ฟบนแพลตฟอร์มที่คนอยู่เลยดีกว่า

ตอนนี้กลายเป็นว่า คอนเทนท์จะยิ่งถูกดูดไปอัพใหม่ง่ายขึ้นไปอีก ไม่ก็ถูกเอาไปปล่อยใน Bit torrent ให้ดาวน์โหลดกันฟรีๆ

หนักกว่านั้น คือ ปั๊มแผ่นขายมันซะเลย ไม่ต้องรอแผ่นแท้วางขาย

เพราะ YouTube และ Facebook เป็นแพลตฟอร์มสำหรับคอนเทนต์ที่ไม่มี DRM มาป้องกันใดๆ ใครจะดูดคอนเทนต์ไป ก็ทำได้อย่างง่ายดาย


จากประสบการณ์ที่เคยเจอ พวก Major Hollywood Studios นี่ซีเรียสเรื่องการปกป้องคอนเทนต์ตัวเองมากๆครับ ถ้าระบบป้องกันการละเมิดลิขสิทธิ์ไม่เจ๋งจริง ไม่มีทางอนุญาตให้เอาคอนเทนต์ไปใช้ ไม่ว่าจะยอมเสียเงินจ่ายแพงกว่าราคาปกติซักกี่เท่า เค้าก็ไม่ขายให้

ต่างประเทศ หาเงินจากคอนเทนต์ยังไงบ้าง?

ต้องเข้าใจก่อนว่า ecosystem ในหลายประเทศ ต่างจากบ้านเรา ที่มีแค่ฟรีทีวี ทีวีดาวเทียม กับเคเบิ้ลทีวี

Ecosystem ในอเมริกามีผู้เล่นสำคัญอยู่ 5 ประเภท คือ

1. The Networks มี 2 ประเภทย่อย คือ

  • Broadcast Networks — ABC, CBS, NBC, FOX และ the CW อารมณ์ฟรีทีวีบ้านเรา
  • Cable Networks (Discovery, ESPN, MTV etc)

2. MVPD (Multichannel VDO Programming Distributor) เช่น Comcast, Uverse, DirectTV และพวกผู้ให้บริการ Cable TV ต่างๆ

3. Premium Networks เช่น HBO, Cinemax, Showtime, Starz กลุ่มนี้เป็นระดับพรีเมี่ยมขึ้นมาหน่อย คือ ไม่มีโฆษณาและคอนเทนต์เป็นระดับพรีเมี่ยมที่ต้องจ่ายเงินดูแพง

4. Studios ได้แก่พวกสตูดิโอยักษ์ใหญ่ในฮอลลีวูด เช่น Warner, Fox, Sony, Disney, NBC Universal, Paramount etc และ production house อิสระต่างๆ

5. OTT Players ที่เรารู้จักกันดี อย่าง Netflix, Hulu, Amazon Prime VDO

คอนเทนท์จะถูกผลิตโดย Networks เอง หรือทาง Studios เป็นผู้ผลิต

Networks ก็จะเลือกเอาไปออกอากาศ โดยการจ่ายค่าออกอากาศ และอาจมีส่วนแบ่งค่าโฆษณาให้กับผู้ผลิต

สิทธิ์ในตัวคอนเทนต์จะยังเป็นของผู้ผลิตอยู่ และสามารถขายสิทธิ์นี้ให้กับคนอื่นต่อได้อีก เช่น ขายสิทธิ์ให้กับ Netflix, Amazon เพื่อนำไปให้ดูย้อนหลังได้ กี่ seasons ก็ว่าไป

ส่วนตอนใหม่ๆ ส่วนใหญ่ก็มักจะสงวนสิทธิ์ให้กับ Networks ที่เอาไปฉาย แต่ก็จะกำหนดว่า เก็บให้คนดูย้อนหลังได้กี่วัน กี่ตอน ก็ว่าไป

ถ้าเกินกำหนดแล้วก็จะไม่สามารถดูได้ เพราะสิทธิ์กำหนดให้ได้เท่านี้

สำหรับ Networks แหล่งรายได้จะมาในสองรูปแบบ คือ การขายโฆษณาระหว่างการออกอากาศ และค่า Carriage fees

รายได้โฆษณาของ Networks ก็มีทั้ง

  • รายได้จาก National advertising (โฆษณาที่เห็นทั้งประเทศ) กับ
  • รายได้จาก Local advertising (เช่น ละครของ Networks ที่ถูกผู้ให้บริการเคเบิ้ลท้องถิ่นซื้อสิทธิ์เอาเอาไปออกอากาศต่อ เคเบิ้ลท้องถิ่นนั้นๆก็จะขายโฆษณาของตัวเองเช่นกัน เงินก็แบ่งกับ Networks ไป)

ส่วนค่า “Carriage fees” (หรือ ค่า Retransmission Consent Fees หรือ “retrans fees”) จะได้รับจากพวก MVPD

ค่า “Carriage fees” คือ ค่าที่ต้องจ่ายเพื่อ retransmit ช่องต่างๆของ Networks ไปฉายยังช่อง Cable TV ท้องถิ่นของแต่ละรัฐ แต่ละเมือง (คล้ายๆกับทีวีดาวเทียม ที่เอาสัญญาณช่องฟรีทีวีไปออกอากาศน่ะแหละ แต่บ้านเรา กสทช.กำหนดกฏ “must carry” ขึ้นมา แพลตฟอร์มอื่นเลยไม่ต้องจ่าย Carriage fees)

ในอเมริกา เฉพาะปี 2016 ค่า Carriage fees มีมูลค่ารวมถึง 7.7 พันล้านดอลลาร์ และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นทุกปี


ส่วน MVPD เมื่อจ่ายค่า Carriage fees ให้กับ Networks แล้ว ก็ไปเก็บเงินค่าสมาชิกจากเหล่าสมาชิก และการออกอากาศก็สามารถขายโฆษณาได้เหมือนฟรีทีวีทั่วไป

สำหรับผู้ผลิตคอนเทนต์ นอกจากการขายสิทธิ์การออกอากาศให้กับกลุ่ม Networks ต่างๆแล้ว ยังมีรูปแบบการขาย licenseให้กับบริการพวก OTT (Over The Top) หรือที่เราเรียกกันว่า VDO Streaming เช่น Netflix, Hulu, HBO GO, iFlix, Primetime เป็นต้น

บริการ OTT มี Business models ที่น่าสนใจหลายอย่าง เช่น

  1. SVOD (Subscription Video On Demand) เป็นรูปแบบธุรกิจสมัครสมาชิกแบบเสียเงิน
    studio จะขายคอนเทนต์แบบเป็น library ใหญ่ๆ ให้เลือกได้หลายร้อยเรื่อง แต่จะค่อนข้างเก่า ตั้งแต่ 4 ปีจนถึงเก่าเป็นสิบปี และแต่ละเดือน จะมีการสับเปลี่ยนคอนเทนต์ เอาของเดิมออก ใส่เรื่องอื่นเข้าไปแทน เพื่อให้ library ที่สมาชิกเลือก มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
    บริการ SVOD ก็มี Netflix, Hulu, iFlix, Primetime และ YouTube Red etc.
  2. TVOD (Transactional Video On Demand) เป็นบริการแบบให้เช่าคอนเทนต์ ซึ่งเมื่อจ่ายค่าเช่าแล้ว จะดูได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด เหมือนเช่าวิดีโอสมัยก่อน 
    Studios จะขายสิทธิ์หนังใหม่ๆที่เพิ่งออกโรง ประมาณ 3 เดือน ให้กับผู้ให้บริการ TVOD (เช่น iTunes)
  3. EST (Electronic Sell Through) เป็นการขายขาด ให้ดาวน์โหลดดูออฟไลน์ได้เป็นเรื่องๆ (เหมือนบน iTunes) รูปแบบนี้มาแทนการขาย DVD, Bruray
  4. AVOD (Advertising Video On Demand) ให้ดูฟรี แต่มีโฆษณาด้วย
    เราคุ้นเคยกับ AVOD กันอยู่แล้ว จาก YouTube และเป็นรูปแบบที่เหมาะกับคนไทยสุด

ปัจจุบัน บริการ OTT มาแรงขึ้นเรื่อยๆ จากการประกาศเป็น Global TV Networks ของ Netflix เมื่อปีก่อน และปีนี้ Amazon ก็ประกาศทำแบบเดียวกัน และเราจะได้เห็นบริการ OTT เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามอัตราการเติบโตของอินเตอร์เน็ตความเร็วสูง


คงไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจ ถ้าจำนวนผู้ใช้บริการ OTT จะมากกว่าคนดูทีวีแบบเดิม จนกลายเป็นมาตรฐานใหม่

ความยากของบ้านเรา คือ ตัวผู้เล่นใน Ecosystem มีไม่ครบเหมือนในอเมริกา ทำให้คนที่จะนำคอนเทนต์ไปใช้ต่อ มีน้อย หรือไม่มี

แถมยังมีช่องทีวีเยอะมาก (จนอาจเรียกได้ว่าเยอะมากเกินไป ทั้งดิจิตัลทีวีและทีวีในระบบดาวเทียม จนเกิดภาวะ Over Supply)

เมื่อตัวคอนเทนต์มัน devalue ตัวเองลงไปเรื่อยๆ ด้วยตัวมันเอง แต่ละรายการก็หาความแตกต่างกันยาก

เรตติ้งตก จึงต้องแยกว่า ตกเพราะคุณภาพคอนเทนต์ (คนไม่ดูรายการเลย) หรือคนไปดูช่องทางอื่น (แต่ยังดูรายการอยู่)

ถ้าไม่มีการแก้ปัญหาให้ถูกจุด ปรับ business model ให้ถูกต้องเหมาะสม

ก็ยากที่ธุรกิจนี้จะไปต่อได้

อยากเชียร์ให้ทีวีแต่ละช่อง พัฒนาแพลตฟอร์ม OTT เป็นของตัวเอง อย่างที่ผู้ให้บริการในประเทศอื่นๆ เพราะสามารถควบคุมทุกอย่างได้เอง และมีรายได้จากโฆษณา เต็มๆ ไม่ต้องแบ่งใคร

สร้างฐานคนดูให้แข็งแรงในแพลตฟอร์มเราเอง

ควบคุมแพลตฟอร์มทั้งหมดเพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่อย่างที่อุตสาหกรรมทีวีควรจะเป็น


อาจจะเป็นคำตอบของอนาคตทีวีบ้านเราก็เป็นได้

การทดสอบไอเดีย โดยใช้หลักการตลาด

ได้มีโอกาสให้คำปรึกษาธุรกิจ startup ในฐานะ mentor ด้านการตลาดและพัฒนาธุรกิจ ของงาน Startup Thailand 2016 ทั้งที่กรุงเทพ เชียงใหม่ และภูเก็ต

ตลอดทั้งงาน มีทั้งผู้ก่อตั้งที่เป็นเจ้าของ startup จำนวนมาก เข้ามาขอคำปรึกษา มาพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ จึงอยากแชร์ประสบการณ์ที่ได้จากการพูดคุยครับ

ปัญหาคลาสสิคที่เจอเยอะที่สุด คือ เรื่องของไอเดียครับ…

เริ่มตั้งแต่ บางคนมีไอเดียที่ดี แต่ไม่รู้จะเริ่มต้นยังไง

บางคนมีไอเดียที่คิดว่าเด็ด แต่ก็ชวนสงสัยว่าเด็ดจริงมั้ย

บางคนเริ่มต้นไปแล้ว แต่เริ่มไม่มั่นใจ ไม่รู้ว่ามีตลาด มีลูกค้าอยู่จริงรึเปล่า

ไม่ว่าเราจะคิดไอเดียอะไรได้ก็ตาม สิ่งที่ต้องทำก่อนอยู่เสมอ คือ การพิสูจน์ไอเดียนั้นๆว่ามันเจ๋งจริงมั้ย (Idea Validation) จะได้ไม่ทำแบบเจ็บตัวฟรี

มีคนจำนวนไม่น้อยครับที่ bias คิดว่าไอเดียตัวเองนั้นเจ๋งที่สุดในสามโลก

ไม่เคยมีใครทำมาก่อน ไม่เคยมีคนคิดได้มาก่อน คิดแบบเข้าข้างตัวเองสุดๆ (ซึ่งผมเจอคนคิดแบบนี้เยอะมาก)

หลายครั้งก็นำมาสู่ความล้มเหลว ตั้งแต่ยังไม่ได้เริ่มทำอะไรเป็นชิ้นเป็นอัน เพราะ ขาดการพิสูจน์ไอเดียนี่แหละครับ

หลักการพิสูจน์ไอเดีย เบื้องต้น ที่ผมแนะนำ startup หลายๆท่าน คือ การทำ Market Validation เพื่อหาว่า ตลาดที่เราสนใจ มันมีอยู่จริงมั้ย มีคนเจอปัญหาแบบเดียวกันนี้มากน้อยแค่ไหน

วิธีการทำ Market Validation ก็ไม่ยากจนเกินไปครับ แม้ว่าจะเป็นการนำหลักวิจัยตลาด (Market Research) มาใช้ แต่ไม่จำเป็นต้องเรียนด้านการตลาดมาก็ทำได้

วิธีการที่ว่านี้ คือ การทำ Primary Research และ Secondary Research

เริ่มต้นด้วยอย่างหลังก่อน

Secondary Research เป็นการค้นคว้า หาข้อมูลจากสิ่งที่คนอื่นทำไว้แล้ว ไม่ว่าจะเป็นรายงาน ผลงานวิจัย บทความและข่าวต่างๆที่เกี่ยวข้องกับไอเดียของเรา จากแหล่งทั้งในประเทศและต่างประเทศ …ทำง่ายๆด้วย Google นี่แหละ

(ถ้าไม่มีข้อมูลตรงกับไอเดียที่เราคิดได้ ก็อย่าเพิ่งเสียใจไป ให้ลองหาสิ่งที่ใกล้เคียงกัน มาเป็นตัวเปรียบเทียบ)

หลักคิดที่นำมาใช้ในการทำ Secondary Research คือ Market Attractiveness หรือความน่าดึงดูดของตลาด ซึ่งประกอบไปด้วย

  1. ขนาดของตลาด ว่าเล็กใหญ่แค่ไหน (ตัวเลขที่สำคัญ 2 ตัว คือ ใหญ่ด้วยจำนวนผู้ใช้ กับใหญ่ด้วยมูลค่า)
  2. ความสามารถในการเข้าถึงลูกค้าของเรา 
    คิดต่อจากข้อที่ 1 ถ้าตลาดใหญ่ มีลูกค้ากลุ่มเป้าหมายอยู่เยอะ ต้องลองคิดดูว่า เราจะเข้าถึงคนกลุ่มนี้ได้ยังไง มีช่องทางไหนให้เข้าถึงได้บ้าง เพราะแต่ละช่องทาง ก็มีต้นทุนที่ต้องจ่าย ในราคาที่ไม่เท่ากัน ซึ่งเราควรจะพอมองออกแบบเบื้องต้นว่า ต้องใช้เงินทุนมากน้อยแค่ไหนในการเข้าถึงลูกค้า หาลูกค้า
    เช่น ถ้ากลุ่มเป้าหมายของเราไม่ใช่คนเล่นอินเตอร์เน็ต แต่ชอบดูทีวี ก็ต้องโฆษณาทางทีวี เค้าถึงจะรู้จัก (ไม่รู้จักจะมาใช้ของเราได้ยังไง?) และถ้าต้องโฆษณาทีวี เราจะมีปัญญาจ่ายค่าโฆษณามั้ย 
    ถ้าไม่มีปัญญาจ่าย แสดงว่าเราไม่มีความสามารถในการเข้าถึงลูกค้าได้ ต่อให้มีโปรดักต์ดีที่สุดในจักรวาล ก็ไม่มีใครรู้จัก และไม่มีคนใช้ 
    อย่าหวังลมๆแล้งๆ ว่า ของดี คนจะพูดปากต่อปาก เพราะในชีวิตจริง โอกาสเกิดขึ้นมีน้อยและยากมาก
  3. ความยากง่ายในการสร้างกำไร ตลาดใหญ่ ลูกค้าดูเยอะ ก็ไม่ได้ดีเสมอไปลูกค้ากลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่ไม่คิดจะจ่ายเงินใช้บริการ ชีวิตเราก็จะวนเวียนคิดอยู่ว่าจะเก็บเงินคนกลุ่มนี้ได้ยังไง เราจะทำโปรดักต์ดีพอที่เค้าจะยอมจ่ายมั้ย ทำยังไงจะให้เค้ายอมจ่าย
  4. ลองเทียบดูระหว่าง กลุ่มใหญ่ แต่เก็บเงินต่อคนได้น้อย กับ กลุ่มเล็ก แต่เก็บเงินต่อคนได้เยอะ จะเลือกอะไรดี บางธุรกิจมีโปรดักต์ที่เหมือนกันทุกประการ ต่างกันที่การเลือกจับกลุ่มลูกค้า จับถูกกลุ่มก็อาจมีมูลค่ามหาศาล ถ้าจับผิดกลุ่ม อาจจะเหนื่อยแทบตาย กำไรก็แทบไม่มี ก็เป็นได้ (เห็นตัวอย่างมาก็เยอะ)
  5. อัตราการเติบโตของตลาด น่าสนใจสุด คือ ตัวเลขการเติบโตตั้งแต่ 2 หลักขึ้นไป ถ้าการเติบโตติดลบ หรือเป็นศูนย์ ก็ไม่น่าสนใจ ควรหลีกเลี่ยง
  6. ดูสภาพการแข่งขันในตลาดหรือธุรกิจนั้นๆ มีคู่แข่งมากน้อยแค่ไหน แข่งกันหนักแค่ไหน (ถ้าลดราคา ทำสงครามราคา แจกคูปองกันตลอด เราเข้าไปทีหลังก็อาจตายก่อนได้)
  7. มีบริษัทไหนที่ครอบครองส่วนแบ่งตลาดแบบเบ็ดเสร็จเด็ดขาดหรือยัง (ถ้ามีแล้ว ก็คงไม่เหลือที่ว่างสำหรับเรา จะคิดไปแย่งจากเค้า ก็ต้องถามว่า เรามีอะไรไปสู้เค้าได้บ้าง หรือถ้ายังไม่มี ก็ต้องคิดไปอีกขั้นว่า ทำไมถึงไม่มี)

เมื่อได้ข้อมูล Market Attractiveness จากการทำ Secondary Research แล้ว ก็คงพอตอบได้ว่า ไอเดียหรือสิ่งที่เรากำลังคิด มีคนทำหรือยัง ถ้ามีแล้ว มันเป็นไอเดียที่น่าสนใจมากน้อยแค่ไหน

แน่นอนว่าเราไม่ควรตกใจหรือเสียใจ ถ้ามีคนทำแล้ว เพราะไม่จำเป็นว่าธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ จะเป็นไอเดียที่เราคิดได้คนแรกของโลกเสมอไป

ขั้นตอนต่อมา คือ การทำ Primary Research ซึ่งเป็นการทำวิจัยตลาดหรือออกแบบสอบถามที่ทำด้วยตัวเราเอง ไม่ได้เอาข้อมูลคนอื่นมา จุดประสงค์ของการทำ คือ เพื่อทดสอบไอเดียกับกลุ่มเป้าหมายจริงๆ ว่าเค้าคิดยังไงกับสิ่งที่เรากำลังทำอยู่

ขั้นตอนนี้ต้องใช้ความคิดเยอะซักหน่อยครับ ต้องมีการระบุสิ่งที่เราคิดว่าเป็นปัญหาเพื่อถามคนอื่น ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมาย หรือ ว่าที่ลูกค้า …ว่า “คุณเคยเจอปัญหาแบบเดียวกันนี้มั้ย?” (ถ้าเคยดูทีวีชอปปิ้งหลังเที่ยงคืน คงจะคุ้นกับการถามลักษณะนี้) แล้วก็ลองนำสมมติฐานที่เราคิดว่าจะแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ มาถาม เพื่อดูว่าสิ่งที่เราคิด ถูกหรือผิด เห็นด้วยตรงกันมากน้อยแค่ไหน

จำนวนของกลุ่มเป้าหมายที่เราควรถาม ควรจะต้องมีอย่างน้อยๆ 30–40 คนขึ้นไป โดยกลุ่มที่เราเลือก มีความสำคัญมาก ต้องเลือกคนที่คิดว่าเค้ามีโอกาสเป็นผู้ใช้ของเราจริงๆ ไม่อย่างนั้น ถามไปก็เปล่าประโยชน์ เพราะมันคือคำตอบที่ตอบโดย คนที่ไม่เคยคิดจะเป็นลูกค้าของเราเลย

จากคำตอบทั้งหมดของทั้ง Secondary Research และ Primary Research บอกเราได้ในเรื่องของไอเดีย ความคิด แต่สิ่งที่สำคัญกว่านั้น คือ การ execution และ implementation ทำเป็นโปรดักต์ที่จับต้องได้จริง และการนำของที่จับต้องได้ ใช้การได้ ไปสอบถามกับกลุ่มผู้ใช้หรือลูกค้าของเรา (เค้าจะได้เห็นภาพจริง ลองกด ลองจับ ลองใช้ จริงๆ ไม่ใช่มโนเอาจากกระดาษ)

โดยโปรดักต์ที่นำไปให้กลุ่มผู้ใช้ได้ทดลองใช้ ไม่จำเป็นต้องเป็นโปรดักต์แบบจัดเต็มด้วยฟีเจอร์แบบเริ่ดหรูอลังการมาก เอาแค่พอใช้ได้ในฟีเจอร์สำคัญๆ ที่คิดว่าเป็นจุดขาย (จะได้ไม่ต้องไปเสียเงิน เสียเวลาทำอะไรเยอะแยะ โดยที่ยังไม่รู้ว่าคนจะใช้มั้ย เค้าต้องการฟีเจอร์นี้จริงๆรึเปล่า) ซึ่งโปรดักต์แบบที่พอใช้ได้ เราเรียกมันว่า “Minimum Viable Product” หรือ MVP

จากนั้นลองนำ MVP ไป launch กับกลุ่มผู้ใช้จริงๆ

เริ่มต้นจากการ launch แบบเบาเบา หรือ soft launch ก่อน เพื่อประหยัดงบ และจำกัดกลุ่มผู้ใช้ในวงเล็กก่อน จะได้สอบถามการใช้งานได้อย่างใกล้ชิด โดยนำ feedback ที่ได้ มาพัฒนาปรับปรุงโปรดักต์ ให้ใช้งานง่ายขึ้น สร้างฟีเจอร์เพื่อเพิ่มคุณค่าของโปรดักต์ให้มากขึ้น อะไรที่ลูกค้าไม่ใช้ ไม่ชอบ ก็ตัดทิ้งไป

ทำกระบวนการนี้ซ้ำไปซ้ำมา แล้วค่อยขยายกลุ่มผู้ใช้ออกไปเรื่อยๆ จากนั้นค่อยทำการ launch จริงจังแบบปังๆ

โอกาสยากมากที่เราจะคิดไอเดียนั้นได้เป็นคนแรกของโลก

จุดเริ่มต้นของความสำเร็จอยู่ที่การนับ 1 ให้ถูกต้อง ด้วยหลักการพิสูจน์ไอเดียครับ 🙂

สรุปประสบการณ์ในปี 2016

สรุปประสบการณ์ในปี 2016

ปีนี้มี journey ค่อนข้างหลากหลาย เขียนไว้เตือนตัวเอง ปีหน้าจะได้กลับมาเห็นอีก 🙂

เป็นเหมือนการบอกเล่าประสบการณ์ส่วนตัว และ learning ที่ได้กลับมา (อาจจะไม่ถูกต้องก็ได้ โปรดใช้วิจารณญาณ)


1. สิ่งที่สำคัญสุดเรื่องงาน คือ “คน” การทำงานร่วมกับใคร มันไม่ใช่แค่เห็นว่าอยากจะทำอะไรด้วยกัน หรือคิดจะทำอะไรเหมือนกัน แต่ต้องดูทัศนคติ นิสัย วิธีการทำงาน

ถ้าตรงกัน เข้ากันได้ รับกันได้ เข้าขากัน ก็จะเป็นทีมงานที่ดี เมื่อทีมงานดี งานก็จะดีตาม

แน่นอนว่า คงหายากที่จะเข้ากันได้เป๊ะๆ แต่ต้องปรับเข้าหากันได้ ไม่ต่างจากการเลือกคู่

แต่ถ้าไม่ใช่แล้ว (ทำงานแล้วอึดอัด ไม่สะดวกใจ รู้สึกว่าเค้าเอาเปรียบเรา) ก็ลองถอยออกมา ดีกว่าเกิดปัญหาที่ใหญ่กว่านั้น แล้วจะแก้ไขลำบาก

เรื่องนี้ผมเจอมาเยอะ มีคนมาชวนทำนู่นนี่อยู่ตลอด และเคยเจ็บตัวกับเรื่องพวกนี้มาพอสมควร ผมจึงให้เวลากับการดูคนเยอะเป็นพิเศษ

ถ้ามีสัญญาณอะไรบางอย่างที่ประเมินแล้วไม่น่าจะโอเค ก็เลือกที่จะถอย และจะไม่เสียดายโอกาสเลย เพราะคิดว่าถ้าทำต่อไป คงทำได้ไม่ดี


2. ในชีวิตจริง เราจะเจอคนหลากหลายมาก

บางคนทำงานเก่งแต่พูดไม่เป็น บางคนพูดเก่ง แต่ทำงานไม่เป็น

บางคนขี้โม้ ขี้อวดอย่างเดียว แต่ไม่ทำงานอะไรเลย

จะดูว่าใครเป็นยังไง ให้ดูที่การกระทำเป็นหลัก

ดูผลงานของเค้าว่าทำอะไรมา ทำอะไรเป็นชิ้นเป็นอันรึเปล่า

ที่บอกคนอื่นว่าตัวเองเจ๋งอย่างนั้นอย่างนี้ มันสะท้อนผลงานของเค้าในอดีตยังไงบ้าง

เรื่องพวกนี้ดูไม่ยาก คุยกับเค้าอาจจะเคลิ้ม เพราะพูดเก่ง

จำไว้อย่างเดียว คือ มองไปที่ผลงาน ถามจากหลายๆคน

คำพูด การ self-PR ต่างๆ ถือว่าเป็นสีสัน อย่าไปยึดติดจริงจังกับมันมาก ฟังเอาสนุกๆ


3. “โฟกัส” เป็นสิ่งที่สำคัญมากๆ ส่วนตัวเป็นคนที่มีงานเข้ามาพอสมควร และเรามีประสบการณ์จากเรื่องแบบนี้มาแล้ว

“การเลือก” และ “การปฏิเสธ” เป็นสิ่งจำเป็น แม้ว่าอาจจะจะมีผลตอบแทนดี

ผมมี goal ของตัวเองในใจแล้วว่าจะต้องทำอะไร และพยายามจะต้องนึกถึง goal ตัวนี้ทุกครั้ง

ถ้าเราไม่โฟกัสไปที่เป้าหมาย งานหลักที่เราต้องสร้างมันขึ้นมาก็จะลำบาก เพราะจะมีคนดึงโฟกัสเราออกจากเป้าหมายตลอดเวลา

งานเขียนหนังสือ งานเดินสายบรรยาย งานเขียนคอลัมน์ บทความต่างๆ หรือเป็นแขกรับเชิญออกรายการทีวี ก็เป็นงานที่ชอบ และอยากทำ

หลายครั้งก็เลือกที่จะปฏิเสธไป

แอบเสียดาย แต่ไม่เสียใจ คิดว่าคงมีโอกาสคงได้กลับมาทำอีก

เราไม่ควรดีใจและตอบรับไปกับทุกโอกาสที่เข้ามา การหัดปฏิเสธโอกาส และการหัดปฏิเสธคน ก็เป็นทักษะสำคัญที่ต้องฝึกฝน


4. “ช่างแม่ง” ฟังดูอาจจะไม่สุภาพ แต่ก็เป็นคำที่แสดงถึงการปล่อยวาง ไม่ยึดถือ ยึดติด

ปีนี้มีเรื่องที่ช่างแม่ง หลายเรื่อง โดยเฉพาะเรื่องที่เราทำอะไรกับมันไม่ได้ แก้ไขอะไรมันไม่ได้

ลองโฟกัสในเรื่องที่แก้ไขได้ ทำได้ด้วยตัวเราเองดีกว่า

ในชีวิตจริง ยังต้องเจออะไรอีกเยอะ ต้องหัดทำใจ ตัดใจ ปล่อยวาง


5. คำนินทา เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อมีคนรัก ก็ต้องมีคนเกลียด เป็นธรรมดา นึกถึงคำว่า “ช่างแม่ง” เอาไว้

เราห้ามไม่ให้คนอื่นพูด หรือคิดได้ เค้าจะตัดสินเราอะไรยังไงก็เรื่องของเค้า

คนบางคน ตัดสินจากการฟังความข้างเดียว คิดเอง เออเอง หรือเลือกเชื่อแบบมี bias มากกว่าจะเชื่อ ตามหลักกาลามสูตร ของศาสนาพุทธ ข้อมูลไม่มี ไม่เคยถามหาเหตุผล แต่ก็ตัดสินไปแล้ว

นั่นเป็นปัญหาของเค้า ไม่ใช่ปัญหาของเรา

สิ่งที่เค้าจะได้รับ ในตลอดชีวิตที่เหลืออยู่ คือ ผลของการตัดสินใจจากการฟังความข้างเดียว หรือการคิดและตัดสินไปเองคนเดียว ซึ่งจะนำไปสู่การสูญเสียอะไรบางอย่าง และเกิดการตัดสินใจผิดพลาดกับบางอย่างในชีวิต


6. อะไรที่ไม่ใช่ อย่าไปฝืน แม้ว่าจะดี ก็อย่าไปเสียดาย

ความรักก็เช่นกัน บางครั้ง ก็ไม่เกี่ยวหรอกว่าคนดีหรือคนไม่ดี แต่ความใช่ เป็นความรู้สึกที่สำคัญ เวลาคนเรามีค่ามากเกินกว่าการสูญเสียที่เกิดจากความไม่ใช่

บางทีเราก็รัก แต่เมื่อมองไปข้างหน้าแล้ว มันไม่ใช่ อนาคตร่วมกันคืออะไร

นึกตอนอยู่ด้วยกัน เป็นยังไง ก็ต้องหัดตอบตัวเองว่า เราโอเคมั้ยกับการเป็นแบบนี้

ถ้าโอเค ก็อาจจะคบกันต่อไปได้ แต่ถ้าไม่โอเค ก็ต้องตัดสินใจให้เด็ดขาด

อีกทักษะที่ต้องฝึก คือ การตัดใจ และการเดินหน้าต่อไป เพราะคนเราต้องอยู่กับปัจจุบัน และอนาคตที่ดี ก็มาจากทำปัจจุบันให้มันดี อดีตมันผ่านไปแล้ว เรากลับไปทำอะไรไม่ได้หรอก ไม่ใช่หนัง About the time ซะหน่อย


7. ตอนหนุ่มๆ เวลามีไอเดียอะไร คิดแค่ว่า “Just do it” ดีกว่าคิดอย่างเดียว แต่ไม่ทำอะไรเลย

พออายุมากขึ้น แค่นี้คงไม่พอ แต่ต้องเป็น “Just do it smartly” หรือ ทำอย่างฉลาดด้วย เพราะเวลาเป็นทรัพยากรที่มีค่ายิ่งกว่าเงินทอง

ทำอย่างฉลาด คือ การเริ่มต้นด้วยการคิดถึงผลลัพท์ ว่าทำไปทำไม ทำไปเพื่ออะไร ทำแล้วจะเกิดผลลัพท์ยังไง

พยายามนึกถึงตอนจบ มันจะช่วยให้เราตัดสินใจได้ว่า ควรจะลงมือทำมั้ย (จะได้ไม่เสียแรง เสียเวลา) และควรจะทำยังไงให้สำเร็จ (ต่างจาก ทำยังไงให้เสร็จ)

ถ้ารู้ตัวเองว่าทำไปทำไม เพื่ออะไร ได้อะไร โอกาสสำเร็จก็จะมีสูงขึ้นมาก


8. เวลาที่ใครก็ตาม พูดว่า “สนิท” กับคนนั้น คนนี้ ก็อย่าเพิ่งไปเชื่อ
ความสนิทมีหลายระดับ บางคน เคยเจอกันตามงานแค่แป๊บๆ ก็บอกแล้วว่าสนิทกัน ทั้งที่ไม่รู้อะไรเกี่ยวกับเค้าเลย เรียกสนิทได้ยังไง 55

เจอมาเยอะมากในชีวิต กับคำว่าสนิทกัน ซี้กัน ถ้าเจอคนพูดแบบนี้ ให้ฟังหูไว้หู


9. การรับปาก ทำอะไรกับใคร บางครั้งก็ไม่สามารถถือเป็นเรื่องจริงจังได้ เพราะบางครั้ง การรับปาก ก็มาจากการปฏิเสธคนไม่เป็น หรือไม่อยากปฏิเสธ ไม่อยากทำให้เสียน้ำใจ เลยรับๆไปก่อน

ดูที่การกระทำ ถ้ารับปากและมี action อะไรออกมา มีการ follow up แสดงว่าคนคนนั้นมีความจริงใจและรักษาคำพูดของตัวเอง

ความน่าเชื่อถือของคน ก็วัดกันจากตรงนี้แหละ


10. เพื่อน ไม่จำเป็นต้องมีเยอะแยะมากมาย

เพื่อนกิน เพื่อนคุย เพื่อนเที่ยว เพื่อนที่ทำงาน ก็มีไปตามปกติ คุย เจอกัน ตามโอกาส

แต่ต้องมีเพื่อนสนิท ที่ไว้ใจได้ เข้าใจเรา และพร้อมจะเข้าข้างเรา กล้าบอกเราถ้าทำอะไรไม่ถูกต้อง แต่ไม่ตัดสินเรา

ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้นก็ตาม ถ้ามีคนที่เราโทรหาได้ดึกๆ เค้ามาหาเราได้ทันทีโดยมีข้ออ้าง ไม่มีข้อแก้ตัวใดๆ นั่นคือ เรามีเพื่อนที่สุดยอดมากๆแล้ว ทั้งหายาก และไม่ใช่ทุกคนที่จะมี โชคดีมาก ที่ผมมีเพื่อนแบบนี้


เดี๋ยวมีต่อเรื่อยๆ นะฮะ บทเรียนมีเยอะ ตามอายุ 5555

ในประวัติศาสตร์ มีผู้ที่มีสติปัญญาล้ำเลิศและรู้รักษาตัวรอดมากมาย

แต่คนที่รู้จักเก็บซ่อนความฉลาดของตัวเองกลับมีน้อย

คนฉลาดแกล้งโง่ นึกออกอยู่ 4 คน คือ “เล่าปี่” “โลซก” “ซุนฮิว” และ “สุมาอี้”

– – –

  1. เล่าปี่

เราได้เห็นน้อยมากที่เล่าปี่จะรบชนะใคร ส่วนใหญ่ก็รบแพ้เค้าตลอด หนีไปอาศัยคนนั้นที คนนี้ที โชคดีที่ขุนพลข้างกายอย่างกวนอู เตียวหุย เก่ง จึงเอาตัวรอดมาได้ตลอด

ใครอ่านสามก๊กช่วงแรก คงไม่คิดว่าเล่าปี่จะมีปัญญาสถาปนาก๊กของตัวเองได้แน่ๆ

แต่ความที่ดูไม่ฉลาดของเล่าปี่ กลับกลายเป็นข้อดี ที่ทำให้มีคนเก่งๆมาทำงานให้มากมาย เพราะทำตัวเป็นผู้ฟังที่ดี และให้คุณค่าของคนเก่งๆ

ใครให้คำแนะนำอะไรมา ก็ขอบคุณแบบสุดๆ (ต่างจากโจโฉ ที่แม้จะชื่นชอบคนเก่ง แต่ก็ชอบดูถูกคนอื่น และบางครั้งไม่เคารพความเห็นที่แตกต่างเท่าไหร่ คนจึงเกลียดไม่น้อย)

ในขณะที่เล่าปี่ มีแต่คนรัก ยกย่อง สรรเสริญ. การทำตัวอ่อนน้อมถ่อมตน กลับสร้างความเกรงใจให้กับเหล่าขุนนาง ไม่มีใครกล้าหือ

ฉากที่คลาสสิคสุด คือ ฉากแกล้งโง่ ตกใจกับเสียงฟ้าผ่าจนตะเกียบหล่น เพื่อตบตาโจโฉ จนตายใจ ไม่คิดกำจัดเล่าปี่ทิ้ง ตามคำแนะนำของเหล่าที่ปรึกษา

แถมยังแกล้งทำเป็นปลูกผักทำไร่ เพื่อปิดบังตัวเองไม่ให้โจโฉรู้ว่าตนเองคิดอะไร

ซึ่งก็ได้ผลครับ เพราะต่อมา เล่าปี่วางแผนอาสานำทัพไปสกัด ไม่ให้อ้วนสุดร่วมมือกับอ้วนเสี้ยว

โจโฉที่ตายใจ คิดว่าเล่าปี่ไม่มีพิษมีภัยอะไร จึงมอบกำลังทหารห้าหมื่นนายแก่เล่าปี่

กองทหารห้าหมื่นนายนี่แหละครับ ที่เป็นกำลังสำคัญในการตั้งตัวของเล่าปี่และสามารถยึดเมืองชีจิ๋วเป็นฐานที่มั่นได้

คนฉลาดสุดๆอย่างโจโฉ กลับถูกคนอย่างเล่าปี่ที่ดูไร้พิษสงใดๆตบตาได้ เพราะเล่าปี่เป็นคนฉลาด แต่แสดงให้คนอื่นเห็นว่าโง่ เพื่อผลประโยชน์บางอย่าง

– – –

2. โลซก

แม้ตามท้องเรื่อง โลซกจะดูซื่อๆไม่ค่อยฉลาด โดยเฉพาะตอนอยู่กับขงเบ้ง

แต่เอาเข้าจริงๆ เค้านี่แหละ เป็นมันสมองคนสำคัญของง่อก๊ก ที่ทำให้เกิดการแบ่งแผ่นดินออกเป็นสามส่วน ด้วยยุทธศาสตร์ก่อตั้งง่อก๊กที่เคยเสนอต่อซุนกวนนายใหญ่

โลซกเป็นคนเข้าใจในภาพรวมดี. มองทุกอย่างเป็นข้อดี มองทางบวก

เป็นนักประนีประนอมที่คอย. balance อำนาจกันระหว่างง่อก๊กกับจ๊กก๊ก เพื่อผลประโยชน์ในภาพใหญ่

ต่างจากจิวยี่ กุนซือหมายเลขหนึ่งของ่อก๊ก ที่แม้จะฉลาด มีไหวพริบและสติปัญญาดี

แต่กลับเป็นคนใจแคบ คิดกำจัดขงเบ้งและเล่าปี่ เพราะมองเพียงว่าทั้งสองคนเป็นศัตรูที่จะเป็นภัยคุกคามกับตัวเอง

สุดท้ายจิวยี่ก็แพ้ภัยตัวเอง

– – –

3. ซุนฮิว

ฝั่งวุยก๊ก ที่ปรึกษาหมายเลข 2 ของโจโฉ อย่าง “ซุนฮิว” เป็นอีกตัวอย่างที่น่าสนใจ

บทบาทของซุนฮิวที่โดดเด่น คือ บทบาทเสนาธิการ ในการปราบลิโป้ อ้วนเสี้ยว และแผนยุให้สองพี่น้องแซ่อ้วน รบกันเอง จนถูกโจโฉปราบ และสถาปนาวุยก๊กสำเร็จในเวลาต่อมา

ช่วงเวลา 18 ปีที่รับใช้โจโฉ ซุนฮิววางสุดยอดกลยุทธ์ไว้ถึง 12 แผน แต่ก็เป็นคนถ่อมตัว ไม่เคยเคลมว่าเป็นผลงานตัวเอง แม้แต่กับเพื่อน เค้าก็ไม่เคยโอ้อวดตัวเอง

ซุนฮิวยอมเก็บงำความฉลาด แสร้งทำตัวเหมือนคนโง่ เพื่อไม่ให้บดบังรัศมีของเจ้านาย

จึงได้รับความเคารพและไว้วางใจสุดๆจากโจโฉ

– – –

4. สุมาอี้

ยอดอัจฉริยะแห่งยุคประจำวุยก๊ก หนึ่งเดียวที่ต่อกรกับขงเบ้งได้อย่างสมน้ำสมเนื้อ

ครั้งหนึ่งสุมาอี้ เคยแกล้งป่วย เป็นบ้า สติไม่ดี เพื่อตบตาหลีซิน ที่โจซอง ผู้สืบราชการแทนพระเจ้าโจฮอง ส่งมาเพื่อสืบข่าว และหาทางกำจัดสุมาอี้ทิ้งจากเส้นทางอำนาจ

สุมาอี้ตีบทแตกกระจุย โจซองเชื่อสนิทใจว่าสุมาอี้คงอยู่ได้อีกไม่นาน ตัวเองคงได้ครองอำนาจเป็นใหญ่เพียงผู้เดียว

โจซองย่ามใจ จึงจัดกระบวนให้พระเจ้าโจฮองออกจากเมืองหลวงเพื่อไปเซ่นไหว้ศพพระเจ้าโจยอย ส่วนตัวเองก็ออกไปล่าสัตว์ชิลล์ๆ

สุมาอี้ที่แกล้งบ้า พร้อมลูกชาย และสมัครพรรคพวกจึงระดมกำลังเข้ายึดเมืองลกเอี๋ยง ที่ไร้แม่ทัพนายกอง เพราะออกไปติดตามพระเจ้าโจฮองกันหมด พร้อมทั้งกวาดล้างกลุ่มอำนาจของโจซองจนหมดสิ้น

ดังเช่นพิชัยสงครามของซุนวู บทที่ 1 ที่กล่าวไว้ว่า

สงคราม คือ การใช้เล่ห์ รบได้ ให้แสดงว่ารบไม่ได้…จะรุก ให้แสดงว่าไม่รุก ใกล้ ให้แสดงว่าไกล…ไกล ให้แสดงว่าใกล้ …

– – –

ที่สุดของที่สุด คือ คนที่รู้ว่า “เมื่อไหร่ควรฉลาด เมื่อไหร่ควรโง่”

จังหวะ เวลา

ทำธุรกิจ นอกจาก เงินทุน ความรู้ ความมุ่งมั่นแล้ว

อีก 1 สิ่งที่สำคัญที่สุด ก็คือ “เวลา”

ในอดีต มีบริษัทใหญ่ๆจำนวนมาก ที่ประสบความล้มเหลว โดยมีปัจจัยหลักที่สำคัญคือ

“ยังไม่ถึงเวลาของมัน”

ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีไม่พร้อม ผู้ใช้ไม่พร้อม องคาพยพต่างๆไม่พร้อม

บางอย่าง มาเร็วก่อนเวลาที่เหมาะสม

บางอย่าง ก็มาช้ากว่าเวลาที่ควรจะมา

ใน สามก๊ก มีหลายตอน ที่ให้บทเรียนเรา เรื่อง “ความสำคัญของจังหวะและเวลา”

“ศึกเซ็กเพ็ก” หรือที่รู้จักกันดีในชื่อว่า “โจโฉแตกทัพเรือ”

ขงเบ้งรับทัณฑ์บนจากจิวยี่ ที่ให้ขงเบ้งหาลูกเกาทัณฑ์จำนวน 10 หมื่น มาให้ได้ภายใน 10 วัน ไม่งั้นจะโดนประหาร

ขงเบ้งบอกว่า ขอแค่ 3 วันพอ

แต่ 2 วันแรก ก็เอาแต่นิ่งเฉยไม่ได้ทำอะไร จนโลซกร้อนใจ กลัวขงเบ้งโดนฆ่า

จิวยี่ก็ยิ้มย่องอยู่ในใจ เพราะได้โอกาสในการกำจัดศัตรูคนสำคัญ

แต่ในคืนสุดท้าย ขงเบ้งพาโลซกล่องเรือไปหาทัพโจโฉ

ในวันนั้นหมอกลงจัดมาก ทัพโจโฉกลัวเป็นอุบาย จึงระดมยิงเกาทัณฑ์จำนวนมหาศาล ใส่เรือหุ่นฟางของขงเบ้ง

สุดท้าย ได้เกาทัณฑ์เกิน 10 หมื่นดอก ในเวลาเพียงคืนเดียว

เพราะขงเบ้ง รู้ว่า ในวันที่ 3 จะมีหมอกลงจัด จึงออกอุบายแบบนี้

ขงเบ้งรู้ว่า …เมื่อไหร่ จะถึงเวลาที่ใช่

– – – – – – – – – – – – – –

อีกตอน คือ “ขงเบ้งเรียกลม”

ลมที่ว่า คือ ลมอาคเนย์ ซึ่งเป็นลมที่ชี้เป็นชี้ตายในการพัดพาไฟ ให้เผาทัพโจโฉ

กองทัพฝ่ายซุนกวนพร้อมรบเต็มที่ แต่ขาดเพียงลมอาคเนย์ ที่จะช่วยส่งเสริมให้ชนะศึกนี้อย่างเด็ดขาด

ขงเบ้ง รู้ว่าจะมีลมอาคเนย์พัดมา 3 วัน จึงจัดฉากหลอกฝ่ายซุนกวน ทำทีเป็นว่า ตัวเองเรียกลมได้

ในขณะเดียวกันก็ส่งคู่หู ศิษย์เอกร่วมสำนักอย่าง “บังทอง” ไปลวงฝั่งโจโฉ ให้เอาโซ่ล่ามเรือแต่ละลำไว้ให้ติดๆกัน เพื่อลดความโครงเครง ทหารจะได้ไม่เมาคลื่น

เมื่อลมอาคเนย์พัดมา แผนที่ใช้ไฟโจมตีทัพโจโฉ จึงสัมฤทธิ์ผลอย่างงดงาม ทัพโจโฉแตกกระเจิง ไฟลุกลามเรือที่ถูกผูกติดกันอย่างรวดเร็ว

ไหม้เป็นจุลในพริบตา…

ขงเบ้ง รอจังหวะและเวลาที่เหมาะสม เพื่อสร้างให้ตัวเองมีความน่าเกรงขาม เอาไว้กำราบฝ่ายซุนกวนในโอกาสต่อๆไป

และการอาศัยลมอาคเนย์ ก็เป็นจังหวะและเวลาที่เหมาะสม ทำให้ประสบชัยชนะ

ถ้าใจร้อน ยกทัพตีโจโฉก่อนที่จะมีลมอาคเนย์พัดมา เราอาจจะไม่ได้เห็นแผ่นดินแบ่งเป็น สามก๊กเลย ก็เป็นได้

ทั้งหมดนี้ แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของ “จังหวะ” และ “เวลา” ที่เหมาะสม

ความรอบคอบ การอดทนรอ ลงมือทำเมื่อมีจังหวะเวลาที่พร้อม ย่อมส่งผลให้โอกาสที่จะประสบความสำเร็จ ทั้งในงาน หรือในการทำธุรกิจ มีสูง

เหมือนอย่างขงเบ้ง ที่ใช้ “เวลา” เป็นส่วนหนึ่งในการวางแผนยุทธศาสตร์การรบตลอดมานั่นเอง

ช่วงนี้มีข่าวน่าสนใจเกี่ยวกับ Netflix เลยขอจับประเด็นกลยุทธ์มาขยายหน่อยครับ

“สิทธิ์ในการเผยแพร่คอนเทนต์” ปัญหาใหญ่ของ Netflix

กลยุทธ์ที่ Netflix ใช้ สำหรับ “Netflix Everywhere” ที่ประกาศบนเวที CES 2016 ไม่ใช่การเอาหนังและ series ที่ฉายในอเมริกา ไปให้บริการที่ประเทศอื่นทั้งหมด เนื่องจากติดปัญหาเรื่อง “สิทธิ์ในการเผยแพร่” ที่ทำกับเจ้าของคอนเทนต์แต่ละค่าย

สิทธิ์ที่ว่า จะถูกจำกัดโดย Geolocation หรือ สถานที่ตั้ง ประเทศ ที่ให้บริการ ซึ่งอาจจะตกลงกันเป็นประเทศหรือเป็นภูมิภาค (region) ก็ได้

ทางด้านเทคนิค Netflix สามารถให้บริการได้ทั่วโลก ไม่มีปัญหา ตราบใดที่อินเตอร์เน็ตเข้าถึง

แต่สิทธิ์ในการเผยแพร่ เป็นสิ่งที่จำกัดการเติบโตของ Netflix ไว้

Netflix รู้ตัวและตระหนักดีครับ เพราะในช่วง 3–4 ปีที่ผ่านมา ค่าสิทธิ์ที่จ่ายให้กับค่ายหนังค่อนข้างมหาโหดมาก

ปี 2014 จ่ายค่าคอนเทนต์ไป 4 พันล้านเหรียญ และปี 2015 จ่ายไปอีก 3 พันล้านเหรียญ (รวมค่าคอนเทนต์ 2 ปี เกือบซื้อกิจการ Spotify ได้ทั้งบริษัท)

ปัญหานี้ดูเหมือนจะเริ่มบานปลายและเป็นภาระทางธุรกิจอย่างมาก เพราะค่ายหนังเห็น Netflix เติบโตเร็วมากๆ จึงอยาก “ขึ้นราคา” เพื่อให้ได้ส่วนแบ่งมากขึ้น

ไม่ใช่แค่แพงขึ้นเพียงอย่างเดียวครับ ค่ายหนังยังไม่ยอมทำสัญญาแบบ exclusive กับ Netflix อีก ทำให้หนังและซีรีย์ดีๆหลายเรื่อง สามารถดูได้บนบริการของคู่แข่งอย่าง Hulu และ Amazon Prime VDO ทำให้ความโดดเด่นและแตกต่างลดน้อยลง

เดือนกันยายน 2015 ที่ผ่านมา Netflix จึงตัดสินใจไม่ต่อสัญญากับ Epix เพราะไม่ค่อยพอใจที่คู่แข่งอย่าง Amazon ได้หนังเรื่องเดียวกันไปฉาย ในขณะที่ค่าสิทธิ์ในการต่อสัญญาก็สูงถึง 1 พันล้านเหรียญ

ส่งผลให้หนังดังอย่าง The Hunger Games, Transformer หายไปจาก library หนังของ Netflix ทันที เพราะ Epix เป็นคนดูแลสิทธิ์ให้ค่ายหนังอย่าง Lionsgate , MGM และ Paramount

— — — —

ค่ายหนังและ Cable TV มอง Netflix เป็นคู่แข่งแย่งคนดู

นอกจากเรื่องราคาที่สูงขึ้น บางครั้งเจ้าของคอนเทนต์ ก็มองว่า Netflix เป็น threat ที่มีอำนาจต่อรองในมือสูงและกำลังสร้างบริการที่จะมาแย่งคนดูของช่องตัวเอง

ตัวอย่าง เช่น ค่าย Starz (เจ้าของสิทธิ์ซีรีย์ดังอย่าง Blacksail , Sparcus และ Power) ไม่ยอมต่อสัญญากับ Netflix ในเดือนกันยายน ปี 2011 แม้ว่า Netflix จะยอมทุ่มถึงปีละ 300 ล้านเหรียญ เพื่อซื้อสิทธิ์ในการสตรีมมิ่ง

หลังจากดีลล้มเพียง 2 เดือน Starz ก็เปิดตัวบริการ VDO Streaming ของตัวเอง และภายในปีเดียว ยอดสมาชิกของ Starz เพิ่มสูงขึ้นจาก 19% เป็น 22% จากเดิมที่เทรนด์อยู่ในช่วงขาลงและมีสมาชิกลดลงทุกเดือน

เป็นเหตุผลเดียวกันว่าทำไม True Detective และ Game of Thrones ถึงไม่มีใน Netflix เพราะ HBO ไม่ยอมให้สิทธิ์กับ Netflix

แถมเมื่อเดือนพฤศจิกายน 2015 CEO ของ Time Warner บริษัทแม่ของ HBO และค่ายหนังใหญ่อย่าง Warner Bros. ออกมาประกาศว่า อนาคตจะลดจำนวนคอนเทนต์ที่ให้ Netflix น้อยลง จนถึงอาจจะไม่ให้เลย

ในขณะเดียวกันก็มีข่าวว่า Time Warner จะเข้าไปถือหุ้นบางส่วนของ Hulu คู่แข่งรายสำคัญของ Netflix เพื่อปล่อยคอนเทนต์บางส่วนไปให้สมาชิก Hulu ได้ดูกัน

เหตุผลสำคัญ คือ จำนวนสมาชิกของ Netflix ในสหรัฐฯ แซงหน้าจำนวนสมาชิก HBO บริษัทแม่ของ HBO เลยต้องเล่นเกมไปหนุนเบอร์ 2 ให้แข่งกับ Netflix เพื่อตัดกำลังไปในตัว

จากรายงานของ AC Nielsen ปี 2014 เรตติ้งของทีวีในอเมริกาในช่วงไตรมาส 3 และ 4 ตกลงถึง 40% เพราะคนดูย้ายไปดูแบบ streaming แทน ทั้ง Netflix , Hulu และ Amazon Prime VDO

เฉพาะไตรมาส 3 อย่างเดียว คนเลิกดูทีวีไป 11 ล้านบ้าน

เทรนด์ที่เกิดขึ้น ส่งผลต่อมุมมองของนักลงทุนอย่างมาก

ปี 2015 หุ้นของสื่อใหญ่และค่ายหนังดังอย่าง Disney, Time Warner, 21st Century Fox, CBS, Viacom และ Discovery มี market cap หายไปรวมกันกว่า 80,000 ล้านเหรียญ (เฉพาะ 21st Century Fox ก็หายไปถึง 30.2% มี Disney ที่บวกเพิ่ม)

ในขณะที่หุ้นของ Netflix กลายเป็นหุ้นที่มี performance สูงที่สุดในดัชนี S&P 500 โดยราคาพุ่งขึ้นไปกว่า 135% (ดัชนี S&P 500 เฉลี่ย ตกไป 0.73%)

อำนาจต่อรองอยู่ในมือของ Netflix มากขึ้นเรื่อยๆ

Netflix ปรับกลยุทธ์ ลดการพึ่งพาเจ้าของคอนเทนต์

Netflix แก้เกมค่าสิทธิ์คอนเทนต์มหาโหด ด้วยการปรับกลยุทธ์ด้านคอนเทนต์ใหม่ เริ่มผลิตและสร้างเองเลย เพื่อลดค่าใช้จ่ายมหาศาลด้านคอนเทนต์

เริ่มต้นจากการผลิตซีรีย์ 2 เรื่อง ในปี 2013 คือ House of Cards และ Orange is the new Black

ปรากฏว่าได้รับการตอบรับดีมากๆจากคนดู และเข้าชิงรางวัลต่างๆมากมาย

season แรกของ House of Cards เข้าชิงรางวัล Emmy Award 2013 จำนวน 9 สาขา

season ต่อมาเข้าชิง Emmy Award 2014 อีก 13 สาขา

และในปี 2015 ซีรีย์ที่ Netflix สร้างเข้าชิงถึง 34 สาขา

แม้จะเป็นซีรีย์ที่ทำให้ดูเฉพาะออนไลน์ แต่ก็ประสบความสำเร็จไม่น้อยไปกว่าซีรีย์ที่ทำฉายทีวี

จนถึงวันนี้ Netflix สร้างซีรีย์เองแล้วกว่า 28 เรื่อง รวมถึงซีรีย์ภาษาสเปนสำหรับฉายในประเทศเม็กซิโก และกำลังจะสร้างซีรีย์อิตาเลียน ชื่อ Suburra เพื่อให้ลูกค้าในยุโรปดู

ปี 2015 Netflix สร้างซีรีย์ไปแล้ว 6 เรื่อง

ปี 2016 Netflix มีแผนจะสร้างซีรีย์เพิ่ม อีก 31 เรื่อง มีสารคดี อีก 12 เรื่อง และมีสารคดีชุดหลายๆตอน อีก 2 เรื่อง

และปี 2016 จะเป็นปีที่ Netflix เน้นกลุ่มเด็กมาก

เพราะจากข้อมูลพฤติกรรมการดูของผู้ใช้ Netflix เอง พบว่า กว่า 50% ของ Household ทั้งหมด ดูคอนเทนต์เด็กเป็นประจำ

สอดคล้องกับรายงานชื่อ “Digital Video Report” ปี 2015 ของ Adobe ที่บอกว่า คอนเทนต์อันดับหนึ่งที่ถูกสตรีมดูมากที่สุด คือ คอนเทนต์เด็ก ซึ่งมากกว่าการดูซีรีย์และหนังถึง 6 เท่า

Netflix จึงตัดสินใจ ทำซีรีย์สำหรับเด็กโดยเฉพาะ เพิ่มอีก 30 เรื่อง

ครั้งแรกของโลก ที่สตรีมมิ่ง ฉายชนหนังโรง

นอกจากซีรีย์และสารคดีต่างๆ Netflix ยังได้เริ่มสร้างหนังของตัวเองโดยมีการเซ็นสัญญาร่วมสร้างหนังกับ Adam Sandler เผื่อสร้างหนังจำนวน 4 เรื่อง สำหรับฉายแบบสตรีมมิ่งเฉพาะ Netflix

ซึ่งสร้างเสร็จแล้วเปิดให้ดูได้แล้ว 1 เรื่อง คือ The Ridiculous Six เมื่อเดือนธันวาคมที่ผ่านมา

นอกจาก 4 เรื่องที่ทำกับ Adam Sandler แล้ว ยังมีหนังที่สร้างร่วมกับผู้ผลิตรายอื่นอีก 10 เรื่องที่กำลังอยู่ในขั้นตอน Production (หนังเอเชียอย่าง Crouching Tiger, Hidden Dragon ก็อยู่ใน 10 เรื่องนี้)

เมื่อ 16 ตุลาคม ปี 2015 หนังเรื่อง “Beasts of No Nation” ซึ่งเป็นเรื่องแรกที่ Netflix สร้าง ถูกฉายเป็นครั้งแรกพร้อมกันทั้งในโรงหนังและสตรีมมิ่ง

เป็นครั้งแรกของโลก ที่มีการฉายพร้อมกัน

(ปกติหนังแบบสตรีมมิ่งจะมีให้ดูเร็วสุด คือ ออกจากโรงประมาณ 3 เดือน ซึ่งค่ายหนังเจ้าของสิทธิ์ เป็นคนกำหนดระยะเวลาการปล่อยสิทธิ์ในแต่ละช่องทาง ซึ่งระยะเวลานี้ ศัพท์ในวงการ เรียกว่า “Release Windows” หรือสั้นๆว่า Windows)

หนังเรื่องนี้ถูกเครือโรงหนังยักษ์ใหญ่ในอเมริกา ทั้ง AMC Cinemas , Carmike Cinema , Cinemark และ Regal Entertainment ปฏิเสธไม่ให้เข้าฉาย เพราะไม่พอใจที่ Netflix ให้สตรีมพร้อมกับการฉายในโรง

เหลือเครือเดียว คือ เครือ Landmark Cinemas ที่ยอมให้ฉายทั้งหมด 31 โรง ใน 19 เมืองทั่วสหรัฐอเมริกา

หนังเรื่องนี้จึงทำรายได้รวมจากการฉายในโรง ไม่ถึง 100,000 เหรียญ

ไม่ใช่ว่าหนังแป้กนะครับ เพราะ “Beasts of No Nation” ถูกดูไปกว่า 3 ล้านครั้งบน Netflix ในช่วง 10 วันแรก จากกลุ่มคนดูทั่วโลก

กลายเป็นหนังที่ถูกดูมากที่สุดของ Netflix ไปเลย

จะเห็นได้ว่า ไม่ใช่แค่ Cable TV และ TV Networks ที่มอง Netflix เป็นคู่แข่ง

ตอนนี้โรงหนัง ก็เริ่มมอง Netflix เป็น threat แล้วเช่นกัน เพราะ Netflix กำลังดึงความได้เปรียบเรื่องการเข้าฉายในโรงหนังก่อน ไปจากพวกเค้านั่นเอง

ทำไมซีรีย์ดังอย่าง House of Cards ไม่มีในไทย?

คนที่ลองใช้ Netflix ในไทย อาจสงสัยว่า ทำไม ไม่มี House of Cards ให้ดู ทั้งที่เป็น original contents ของ Netflix แท้ๆ

House of Cards เป็น original series ของ Netflix จริง แต่ ผู้สร้างไม่ใช่ Netflix ครับ แต่เป็นสตูดิโอที่ชื่อว่า Media Rights Capital (MRC)

โปรเจคต์นี้ เกิดขึ้นในปี 2011 ก่อนที่จะสร้าง ทาง MRC ได้นำเสนอกับ Cable TV Network อย่าง AMC, HBO , Showtime

แต่ปรากฏว่าผู้เสนอราคาสูงสุดในครั้งนั้น คือ Netflix ที่ทุ่มเงินมากกว่าใคร เพราะมีข้อมูลพฤติกรรมการดูคอนเทนต์ของผู้ใช้ว่า ถ้าเป็นซีรีย์ที่ David Fincher สร้าง และ Kevin Spacey เป็นนักแสดง จะได้รับความนิยมสูงจากหมู่สมาชิกของตัวเอง

ในครั้งนั้น Netflix ได้สิทธิ์ในการเผยแพร่แบบสตรีมมิ่งแต่เพียงผู้เดียวในสหรัฐฯ (Exclusive Rights)

ในขณะที่ Sony Pictures เป็นผู้ดูแลสิทธิ์ประเภทอื่น ทั้ง Home DVD, Bluray และสตรีมมิ่งออนไลน์ในต่างประเทศ นอกสหรัฐอเมริกา

(สิทธ์จะแยกกัน คือ สิทธิ์ในฐานะผู้สร้าง และสิทธิ์ในฐานะผู้จัดจำหน่าย คนสร้างคนผลิตก็ทำไป คนจัดจำหน่าย คือ คนที่ ขายและหาทางทำรายได้จากคอนเทนต์ตัวนั้นๆ)

ต่อมา Comcast ซึ่งเป็น Cable TV รายใหญ่สุดของสหรัฐฯก็ได้สิทธิ์ฉายแบบออกอากาศ (Broadcasting Rights) เรื่อง House of Cards มาจาก Sony Pictures

ซึ่งต่างประเทศ นอกสหรัฐฯ มี Cable TV ในออสเตรเลีย ชื่อ Foxtel ได้สิทธิ์ในการเผยแพร่ House of Cards จาก Sony Pictures (Foxtel ได้ทั้งสิทธิ์ในการออกอากาศ กับช่อง Showcase ของตัวเองและสิทธิ์ในการสตรีมมิ่งออนไลน์)

Local & Original contents กุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จ

กลยุทธ์หลักที่ Netflix ใช้ในการขยายตลาดทั่วโลก จะไม่ใช่การซื้อสิทธิ์ฉายจาก studios ในฮอลลีวูดเป็นหลักอีกต่อไป (เพราะแพงมากๆ แค่ในสหรัฐฯ ก็คิดเป็นหลักพันล้านเหรียญแล้ว)

แต่เปลี่ยนไปเน้นการทำ local contents กับ local production studio ทั่วโลกร่วมกัน

ปีก่อน Netflix ใช้เงินสร้างคอนเทนต์ของตัวเอง คิดเป็นสัดส่วน 10% ของงบที่ใช้ซื้อคอนเทนต์ทั้งหมด

ปีนี้จึงตั้งเป้าใหม่ว่า จะปรับเป็น 50%

แผน Global Expansion ครั้งนี้ Netflix เตรียมเงินกว่า 5 พันล้านเหรียญ ซึ่งเป็นงบด้านคอนเทนต์ที่สูงที่สุดที่เคยจ่ายมา

เป้าหมายหนึ่งที่ในซื้อคอนเทนต์ อยู่ที่เกาหลี ที่ Netflix ตั้งใจจะเอาคอนเทนต์มาให้ดูแบบทั่วโลก ไม่เฉพาะในเกาหลีอย่างเดียว ทั้งการซื้อคอนเทนต์ที่มีอยู่แล้ว และการร่วมมือกับผู้ผลิตจากเกาหลี สร้างขึ้นมาใหม่สำหรับ Netflix โดยเฉพาะ

เมื่อเดือน พฤศจิกายน 2015 Netflix ทุ่มเงิน 50 ล้านเหรียญ เพื่อลงทุนสร้างหนังเกาหลีเรื่อง Okja ที่กำกับโดย Bong Joon Ho ผู้กำกับมือฉมัง ที่ทำหนังเรื่อง Snowpiercer จนดังถล่มทลาย ติดอันดับหนังทำเงินสูงสุดตลอดกาลของเกาหลี

Netflix มั่นใจว่าคอนเทนต์เกาหลี อินเตอร์พอที่จะขายได้ทั่วโลก

ในเอเชีย Netflix ก็ตั้งทีมสำหรับซื้อคอนเทนต์และทีมพาร์ทเนอร์คอนเทนต์ที่จะหาผู้ร่วมผลิตหนังและซีรีย์สำหรับฉายใน Netflix ของประเทศนั้นๆโดยเฉพาะ ซึ่งรูปแบบนี้ทำไปแล้วที่ประเทศฝรั่งเศสและเม็กซิโก

Netflix เชื่อว่า บริการของตัวเอง จะยึดครองโลกนี้ได้ ด้วยคอนเทนต์ที่ตัวเองผลิตขึ้นเอง ร่วมกับผู้ผลิตในแต่ละประเทศ เพราะคนแต่ละประเทศ มีความต้องการและความชื่นชอบที่แตกต่างกัน (ตย.เช่น ซีรีย์อเมริกัน อาจจะไม่นิยมเท่าละครน้ำเน่าบ้านเรา)

ในขณะที่คู่แข่งเบอร์ 2 อย่าง Hulu กลับทุ่มเงินซื้อสิทธิ์จากค่ายหนังไปมากมาย ทั้งจาก Epix (เสียบแทน Netflix) และสิทธิ์แบบ exclusive กับค่าย Turner Boardcasting (เจ้าของ CNN , Cartoon Network , Boomerang , NBA TV และ TNT)

Hulu เคยเข้าตลาดญี่ปุ่นแล้วเจ๊ง เพราะราคาแพง (ใช้ราคาในสหรัฐฯไปขาย) และดูได้แต่หนังฮอลลีวูด

จนต่อมาภายหลัง Hulu ออกมายอมรับว่า การขยายไปแต่ละประเทศ จะต้องมีคอนเทนต์ที่คนประเทศนั้นๆนิยมดูเป็นหลัก ซึ่ง Hulu ยังไม่มีทิศทางแบบนั้น จึงไม่น่าจะขยายออกนอกสหรัฐฯ แบบที่ Netflix ทำทั้งโลกได้ในเร็ววันนี้

จะเห็นว่า “กลยุทธ์” เป็นตัวกำหนดทิศทางของธุรกิจ ทั้ง Netflix และ Hulu ให้แตกต่าง และเป็นสิ่งที่ต้องวางแผนกันมานับปี ถ้าวางแผนผิด บางทีอาจจะกลับตัวไม่ทัน

รุกตลาดเอเชีย ปรับส่วนผสมแต่ละประเทศเป็นจุดขาย

ตัวอย่างของ Global Expansion Plan ของ Netflix คือ ญี่ปุ่น ซึ่งเพิ่งเปิดตัวไปเมื่อเดือนวันที่ 2 กันยายน 2015

มีการไปตั้ง office อยู่ที่นั่น มีทีมซื้อคอนเทนต์เข้าไปทำงานร่วมกับผู้ผลิตคอนเทนต์ของญี่ปุ่นเอง และจะปรับเปลี่ยนบริการ Netflix ในตลาดญี่ปุ่น โดยเน้น local content กว่า 40% ซึ่งทำกับประเทศอื่นจะมีส่วนผสมของ local content อยู่ที่ 20%

บริษัทที่ร่วมสร้างคอนเทนต์ในญี่ปุ่นกับ Netflix คือ Fuji Media Holdings และ Yoshimoto Kogyo

พาร์ทเนอร์หลักในการบุกตลาด มีการจับมือกับค่ายมือถือยักษ์ใหญ่อย่าง SoftBank ที่มีลูกค้ากว่า 37 ล้านคน โดยสมาร์ทโฟนที่ SoftBank ขายตั้งแต่ช่วงนั้น จะมีแอพ Netflix ติดตั้งอยู่ในตัวเครื่องเลย

(ตอน Netflix เปิดตัวในฝรั่งเศสเมื่อปี 2014 ก็จับมือกับ Bouygues Telecom ซึ่งเป็น operator เบอร์ 3 เพื่อ launch บริการ)

นอกจากค่ายมือถือ Netflix ยังมีพารท์เนอร์กับผู้ผลิตทีวีของญี่ปุ่น คือ Sony, Toshiba และ Panasonic

ใครที่ซื้อทีวี 3 ยี่ห้อนี้ จะมีแอพ Netflix ติดอยู่ในเครื่องเลยตั้งแต่วันแรก

ประเทศหลักที่ Netflix เล็งขยาย จะดูจากอัตราการใช้ Broadband ขนาดของตลาด และความพร้อมด้าน infrastructure เพื่อให้บริการไม่ะดุดต่อเนื่อง

ประเทศในเอเชียที่ Netflix หมายมั่นปั้นมือที่สุด คือ ญี่ปุ่น เกาหลี ฮ่องกง ไต้หวัน สิงคโปร์ และจีน

เฟสแรกต้องทำให้เกิดใน 5 ประเทศนี้ให้ได้ก่อน (แต่จีนยังไม่รู้ว่าเมื่อไหร่)

— — — —

Netflix จะเกิดในไทยมั้ย?

แม้ตอนนี้ Netflix จะดูในไทยได้ แต่ยังต้องใช้เวลาอีกซักพัก กว่าจะให้บริการแบบเต็มที่ได้ เพราะคอนเทนต์ที่มีตอนนี้ ยังน้อยมาก (ติดเรื่องสิทธิ์ในการเผยแพร่)

และหนังส่วนใหญ่ที่ Netflix มี ไม่ใช่หนังแนวที่คนไทยชอบดู (หนัง Box Office ฟอร์มยักษ์ มีน้อย และหนังส่วนใหญ่จะเก่า)

ต้องมีหนังและซีรีย์ที่เยอะกว่านี้ มี subtitle ภาษาไทยพร้อม (ตรงนี้ไม่ยาก เพราะคอนเทนต์จากค่ายหนังส่วนใหญ่จะมีให้ ถ้าไม่มีก็หาคนทำได้ไม่ยาก)

อาจจะต้องมีคอนเทนต์ของไทยที่ผลิตโดยคนไทย เพราะสร้าง flavor ให้เหมาะกับสิ่งที่คนไทยชอบ

การมีออฟฟิศในประเทศไทย ก็จะช่วยให้ทีมงานของ Netflix ทำงานร่วมกับทีมสร้างคอนเทนต์ได้ในประเทศไทยได้ง่ายขึ้น

พาร์ทเนอร์ที่สำคัญอีกราย เป็นค่ายมือถือ ที่สามารถช่วยทำตลาดในระดับ mass ได้เร็ว ทั้งการ bundle ตัวแอพลงในโทรศัพท์ การขายผ่าน distribution channels ต่างๆ เช่น ตามหน้าร้านช๊อป ร้านลูกตู้ต่างๆ)

รวมไปถึงการทำแพคเกจ โปรโมชั่นส่งเสริมการขาย อย่างเช่น ในสหรัฐ Netflix จับมือกับ T-Mobile ที่มี offer ให้ลูกค้า คือ

  1. ซื้อมือถือบางรุ่น ลด $100 แถม Netflix 1 ปี
  2. ดู Netflix บนมือถือ ไม่เสียค่า data เพิ่ม และไม่เอามาหักจากแพคเกจ (บริการชื่อ Binge On) — บริการนี้สมัครฟรีไม่เสียค่าบริการเพิ่มด้วย

อุปสรรคที่สำคัญของธุรกิจประเภทนี้อีกข้อ คือ การจ่ายเงิน ที่จะต้องง่ายสำหรับคนไทย เพราะไม่ใช่ทุกคนที่มีบัตรเครดิต

วันก่อนที่เปิดตัว เรื่องการจ่ายเงินก็เป็นประเด็นที่อินเดียแล้ว เพราะ Netflix ไม่รับบัตรเดบิตของอินเดีย แม้จะเป็นบัตรของ MasterCard ก็ตาม

ที่อเมริกา Netflix ใช้วิธีแก้ โดยการขายบัตรเติมเงินครับ

Netflix Gift Card มี 2 ราคา คือ $30 กับ $60

เมื่อเดือนกันยายน 2015 Netflix ก็เอาบัตรเติมเงินไปวางขายในอังกฤษบ้าง สนนราคาคือ 15, 25 และ 50 ปอนด์ หาซื้อได้ตามร้านสะดวกซื้อทั่วไปเลย

เชื่อว่า ถ้า Netflix ซัดเต็มที่ในแต่ละประเทศเมื่อไหร่ บริการดูคอนเทนต์แบบสตรีมมิ่ง จะโตเร็วแบบสุดๆ จนคนอาจจะไม่ง้อการดูทีวีแบบเดิมๆอีกต่อไป

— — — —

วิสัยทัศน์ของ Netflix กับธุรกิจทีวี

Reid Hasting ซีอีโอของ Netflix เคยบอกไว้ใน รายงานประจำปี 2013 ในหัวข้อ “The Future of Television” ว่า

“อนาคตของการดูทีวี คือ แอพ ที่จะมาแทนช่องทีวี มือถือใช้ควบคุมการดูแทนรีโมท และรูปแบบการดูทีวีจะเป็นแบบ ตามใจเรา ไม่ใช่ตามใจช่องที่อยากจะฉายอะไร เราก็ต้องดูตามนั้น”

ปี 2016 จะเริ่มเห็นวิสัยทัศน์ของ Reid เป็นรูปเป็นร่าง เพราะ Netflix เริ่มต้นแผนครองทีวีทั้งโลก หลังจากที่ทำสำเร็จแล้วในสหรัฐอเมริกา ด้วยยอดสมาชิกแซงหน้า Cable TV ทุกราย

ถ้าเข้าไปอ่าน vision ของ Netflix ในเว็บไซต์ จะมีเขียนไว้เลยครับว่า

“Internet TV is replacing linear TV”

ดิจิตัลทีวีทั้งหลาย อีกไม่นาน จะถูกแทนที่ด้วย Internet TV

Original Post : http://worawisut.com/2016/01/08/netflix-strategy-2016/

Follow my page : https://www.facebook.com/WorawisutPage

[advertorial]

แนะนำรูปแบบใหม่ของการซื้อกองทุน กับ TMB Open Architecture

 

ช่วงปลายปี นอกจากจะเป็นช่วงที่มีวันหยุดหลายวัน เหมาะกับการพักผ่อนและเตรียมตัวฉลองปีใหม่แล้ว ยังเป็นช่วงที่คนวัยทำงานอย่างเราๆ เตรียมวางแผนยื่นภาษีช่วงต้นปีหน้า และสิ่งที่ทำกันเป็นประจำทุกปี คือ การนั่งหาข้อมูลว่าจะซื้อกองทุน LTF กองทุนไหนดี (ปลายปีทีไร หลายคนก็เปิดเว็บหาข้อมูล LTF ทุกที ทั้งที่ซื้อได้ตลอดทั้งปี แต่ก็ไม่ได้ซื้อ ซื้อทีเดียวเต็มโควต้า …แนะนำว่าปีหน้าอย่าทำแบบเดิมครับ 55)

ส่วนตัว เป็นคนที่สนใจเรื่องการลงทุนอยู่บ้าง ชอบอ่านวิเคราะห์บริษัทต่างๆ และงานที่ทำอยู่ ก็ต้องอ่าน ต้องวิเคราะห์ข้อมูลธุรกิจตลอดเวลา เคยซื้อขายหุ้นด้วยตัวเองอยู่บ้าง แต่ปัจจุบันก็ไม่ได้เทรดแล้ว เพราะขี้เกียจตามเฝ้า portfolio ของตัวเอง ก็เลยอาศัยการ “ยืมมือ” คนอื่นมาเล่นให้ ผ่านการซื้อกองทุนรวม (เอาเงินของตัวเองไปให้คนอื่นบริหารน่ะแหละครับ ง่ายๆ)