“Showrooming” ภัยคุกคามหรือโอกาสทองร้านค้าปลีก

เทรนด์ที่เติบโตต่อเนื่องทั่วโลก คือ อัตราการใช้งานสมาร์ทโฟนและการใช้งานแอพต่างๆ โดยเฉพาะการค้นหา

ซึ่งเป็นบริการออนไลน์ยอดฮิตอันดับต้นๆ ของการใช้งานบนสมาร์ทโฟน หนึ่งในกระแสที่ร้อนแรงเนื่องมาจากการเติบโตของสมาร์ทโฟนและบริการค้นหาบนมือถือ คือ กระแส “Showrooming” ที่เป็นเหมือนภัยคุกคามสำคัญของธุรกิจค้าปลีกแบบ Brick and Mortar

Showrooming” คือ พฤติกรรมที่ลูกค้าเดินเข้ามาดูสินค้าภายในร้านเฉยๆ โดยไม่ได้ซื้อในร้าน แต่กลับไปซื้อจากร้านค้าออนไลน์ที่ราคาถูกกว่า

ถอดรหัส “คอตเลอร์” ตอนที่ 1


IMG_4872

ปรมาจารย์การตลาดระดับโลก แห่ง Kellogg School of Management มหาวิทยาลัย Northwestern ในงานสัมมนาทางการตลาดที่จัดโดย กรุงเทพธุรกิจ ในหัวข้อ “Values Driven Marketing”

ในการบรรยายครั้งนี้มีแนวคิดการตลาดที่น่าสนใจอยู่หลายๆเรื่อง โดยมีการขมวดปมตั้งแต่แนวคิดของการตลาด 1.0 การตลาด 2.0 และการตลาด 3.0

เริ่มต้น ศาสตราจารย์คอตเลอร์ ได้หยิบยกประเด็นหลักจากหนังสือชื่อ “Lovemarks” เขียนโดย Kevin Roberts ที่กล่าวไว้ว่า “Marketing is dead” โดยคอตเลอร์ได้อธิบายเพิ่มเติมว่า คำว่า “Marketing is dead” ไม่ได้หมายความว่า “Marketing mix” หรือที่รู้จักกันดีในชื่อเรียกว่า “4P” ใช้ไม่ได้แล้ว ตายไปแล้ว หรือล้าสมัยแล้ว แต่มีแนวคิดบางอย่างที่แปรเปลี่ยนไป และนักการตลาดต้องปรับตัวให้ทัน

IMG_4889

ตัวอย่างเช่น แนวคิดของแมส โปรดักส์ชั่น ที่เน้นการผลิตในปริมาณมากมายมหาศาล ขายกลุ่มคนไม่กี่กลุ่มจะลดความสำคัญลง กลายมาเป็น แมส คัสตอมไมซ์เซชั่น (Mass Customization) ที่มีการปรับปรุงการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของกลุ่มคนหลายกลุ่มมากขึ้น

แต่ประเด็นที่สำคัญ ที่คอตเลอร์เน้นย้ำอยู่หลายครั้ง คือเรื่องของ แมส โปรโมชั่น (หรือ แมส คอมมูนิเคชั่น) หรือที่เราคุ้นเคยกันดี คือ เรื่องของการโฆษณา (Advertising) ที่ได้เปลี่ยนจากการใช้สื่อเข้าถึงกลุ่มคนระดับแมส อย่าง ทีวี วิทยุ มาเป็นการใช้สื่อโซเชียลมีเดีย ทั้งเฟซบุ๊ค ทวิตเตอร์ ยูทูบ และสื่ออินเทอร์เน็ตอื่นๆ


IMG_4876

เพราะสื่อเหล่านี้นอกจากจะรวดเร็วในการแพร่กระจายในแบบไวรัลแล้ว ยังสอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ ที่พูดคุยกันเอง เชื่อความคิดความเห็นของผู้บริโภคด้วยกันเอง มากกว่าการเชื่อในตัวโฆษณา ที่แม้จะฉายซ้ำไปซ้ำมา (Repetitive Ads) คนก็ไม่ได้จำได้มากขึ้นเหมือนก่อน เพราะในแต่ละวัน ผู้บริโภคจะรับรู้ข่าวสารในปริมาณเยอะมาก จนสร้างความสับสน และจะเลือกจำเฉพาะสิ่งที่เกี่ยวข้องกับตัวเองเท่านั้น

คอตเลอร์บอกว่า บริษัทหนึ่ง ทำโฆษณาออกมา 10 ตัว แค่ผู้บริโภคจำได้ซักตัวเดียว ก็เก่งแล้ว
ด้วยเหตุนี้เอง หลายบริษัทจึงให้ความสำคัญกับโซเชียลมีเดียมากขึ้น โดยการโยกย้ายงบโฆษณาครึ่งนึงจาก แมส คอมมูนิเคชั่น มายังโซเชียลมีเดีย เพราะเห็นว่ามันเป็นเทรนด์
แต่กลับประสบความล้มเหลวอย่างสิ้นเชิงในทางปฏิบัติ เพราะเป็นการทำโดยที่ยังไม่ได้มีการทดลองและทดสอบใดๆ

คอตเลอร์ แนะนำว่า บริษัทควรใช้วิธี “Test & Trial” ไปเรื่อยๆ โดยเริ่มต้นจากการใช้งบน้อยๆ ก่อน เพื่อหาสูตรที่เหมาะสมกับบริษัทตัวเอง เพราะสูตรสำเร็จในการใช้แต่ละธุรกิจ แต่ละบริษัท อาจจะไม่เหมือนกัน
บริษัทควรมีคนกลุ่มที่เรียกว่า “Netizen” หรือ “Digital Native” ที่มีความเป็นดิจิทัลในสายเลือด มาทำงานประเภทนี้ให้ เพราะคนกลุ่มนี้ย่อมเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภครุ่นเดียวกันเป็นอย่างดี

ที่สำคัญ บริษัทจะต้องมีความจริงใจต่อผู้บริโภคให้มากขึ้น เมื่อใดก็ตามที่มีการโฆษณาที่เกินความจริงเมื่อไหร่ จะส่งผลกระทบในด้านลบกับแบรนด์ทันที เพราะผู้บริโภคจะกระจายผลกระทบด้านลบนี้ต่อๆกันไปในวงกว้างขึ้น ซึ่งการตัดสินใจทางธุรกิจก็เป็นเรื่องที่สำคัญ ที่มีผลต่อธุรกิจของบริษัท

หนึ่งในตัวอย่างที่คอตเลอร์ยกขึ้นมาพูดหลายครั้ง คือ เรื่องของแบล็กเบอรรี่ ซัมซุง และแอ๊ปเปิ้ล

แบล็กเบอรรี่ ครั้งหนึ่งเคยเป็นผู้นำในธุรกิจสมาร์ทโฟน แต่เพราะความล่าช้าในการตัดสินใจที่สำคัญหลายเรื่อง ทำให้ไม่ทันต่อ สภาพการแข่งขันในตลาดสมาร์ทโฟนที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว เป็นสาเหตุทำให้แบล็กเบอรรี่ตกต่ำ

ตรงกันข้ามกับการเติบโตของซัมซุง ที่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในตลาดสมาร์ทโฟนได้ เพราะซัมซุงมีความกล้าในเรื่องของการกินตลาดตัวเอง (Self-cannibalization) เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว ก็จะออกรุ่นใหม่มาฆ่ารุ่นเก่าทิ้งทันที ไม่ปล่อยให้คู่แข่งมาฆ่า และซัมซุงมีความสามารถในการพัฒนาโปรดักต์ใหม่สูงมาก ปรับตัวเร็วกว่าสภาพการแข่งขันของธุรกิจ และมีความสามารถในการสร้างโปรดักต์มาตอบโจทย์ผู้บริโภคในหลากหลายเซกเมนต์ ในขณะที่แอปเปิ้ลเลือกทำเฉพาะตลาดบนที่เป็นตลาดพรีเมียมเพียงอย่างเดียว

ยังมีแนวคิดของคอตเลอร์ที่น่าสนใจอีกเยอะเลย ไว้ติดตามกันต่อตอนหน้า และขอฝากแฟนเพจ www.facebook.com/mkthub ไว้ให้ติดตามสาระต่างๆในด้านการตลาดด้วยนะครับ 🙂

IMG_5046

* สำหรับหนังสือของคอตเลอร์ ทั้ง “Marketing 3.0” และ “GoodWorks!” มีฉบับแปลไทยครับ (แปลโดย คุณณงลักษณ์ จารุวัตร พิมพ์โดยสำนักพิมพ์เนชั่นบุคส์)
ในโอกาสที่ได้มาเจอกันในงานสัมมนานี้ คุณณงลักษณ์ ก็ใจดีให้หนังสือ GoodWorks! มาแจก 3 เล่ม สำหรับแฟนๆคอตเลอร์ครับ

From Nation 2

 (แอบถ่ายรูปกับคุณสุทธิชัย เจ้าของงานสัมมนาครั้งนี้ และคุณณงลักษณ์ ผู้แปล)

 

อนาคตของการโฆษณา ตอนที่ 1


“Half the money I spent on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half”

ประโยควรรคทองสุดคลาสสิคของ John Wanamaker หนึ่งในผู้ที่คนในแวดวงโฆษณายกให้เป็นบิดาแห่งการโฆษณาสมัยใหม่ ยุคก่อนหน้า David Ogilvy ผู้ก่อตั้งเอเจนซี่โฆษณา Ogilvy & Mather อันโด่งดัง

โฆษณาถูกยกว่าเป็นศิลปะที่มีเรื่องของการพาณิชย์เข้ามาเกี่ยวข้อง เป็นการใช้ศิลปะมาโน้มน้าวจิตใจคนให้มาซื้อสินค้าต่างๆ จนกลายเครื่องมือที่สำคัญอย่างมากในการทำธุรกิจของหลายบริษัท

แม้ว่าธุรกิจจะให้ความสำคัญกับการโฆษณามาก แต่สิ่งหนึ่งที่ยังหาคำตอบไม่ได้นับตั้งแต่อดีต จนถึงปัจจุบัน คือ โฆษณา มีอิทธิพลมากแค่ไหน ในการโน้มน้าว จูงใจผู้คน ให้ซื้อสินค้า

ประโยคคลาสสิคของ Wannamaker กลายเป็นเงื่อนปริศนาที่รอวันถูกเฉลย และยิ่งถูกตอกย้ำด้วยคำพูดแบบเดียวกัน ของ William Lever ผู้ก่อตั้งบริษัท Lever Brothers (หรือ Unilever ในปัจจุบัน) ก็ยิ่งทำให้เงื่อนปริศนาอันนี้ น่าไขความลับมากยิ่งขึ้น

หลายคนอาจจะคิดครับ ว่าโฆษณาที่มีไอเดีย มีความคิดสร้างสรรค์ประเภทที่เห็นแล้วต้องอึ้ง หรือโฆษณาที่ซึ้งกินใจ ดูแล้วถึงกับต่อมน้ำตาแตก จะช่วยสร้างยอดขายมากมายมหาศาลได้

เป็นความรู้สึกที่เหมือนเป็นความเชื่อครับว่า ถ้าคนดูโฆษณาแล้วชอบในตัวโฆษณา จะต้องไปซื้อสินค้าตัวนี้มาใช้ ซึ่งความคิดนี้ มีทั้งส่วนผิดและส่วนถูก

Click me Bill Board

การตลาดสมัยใหม่ พยายามหาตัวชี้วัดมากมาย เพื่อวัดความรู้สึก ให้เป็นสิ่งที่สามารถจับต้องได้ จะได้รู้ว่าที่ทำๆไป มันได้ผลมากน้อยขนาดไหน และที่สำคัญ เพื่อให้รู้ว่าเครื่องมือการตลาดตัวไหนใช้แล้วได้ผลดีที่สุด จะได้ปรับเปลี่ยนงบประมาณมาใช้กับเครื่องมือตัวนั้น เพื่อให้มีการใช้งบการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ในยุคอินเตอร์เน็ต โฆษณามักจะถูกวัดด้วยจำนวนคลิก

แต่จากงานวิจัยเชิงสถิติของ ComScore พบว่า ยอดคลิกกว่า 85% มาจากจำนวนผู้ใช้อินเตอร์เน็ตเพียงแค่ 8% เท่านั้น และเมื่อคลิกแล้วก็ยังบอกไม่ได้อีกว่าผู้ใช้คนนั้น จะซื้อหรือไม่ซื้อสินค้า เพราะเค้าอาจจะไม่ได้ซื้อผ่านช่องทางอินเตอร์เน็ตก็ได้

แม้ว่าเราจะสามารถวัดจำนวนคลิกได้ แต่ก็มีบางอย่างที่ไม่สามารถวัดได้ เช่น Brand Equity ซึ่งมาจากการที่ผู้บริโภคคิด มองเห็นและรู้สึก

นักการตลาดจึงมีการนำรูปแบบการชี้วัดอื่นๆ เข้ามาใช้งานเพิ่มเติม เช่น การใช้สื่อหลายสื่อผสมผสานกัน (media-mix) และใช้ผลสำรวจจากผู้บริโภค หรือการทำโฟกัสกรุป เพื่อดูว่ายอดขายจากช่องทางไหนสูงที่สุด

วิธีการนี้เป็นการวัดที่เรียกว่า “swim-lane” ซึ่งเปรียบเสมือนช่องว่ายน้ำในสระว่ายน้ำ ที่แยกกันเป็นของใครของมัน ไม่มีความเกี่ยวข้องกัน

ไม่มีการวัดปัจจัยเชื่อมโยงที่มีผลต่อกัน เช่น อาจเกิดการขายจากการลงโฆษณาในเครื่องมือค้นหา   แต่ไม่ได้ดูว่า ก่อนที่ผู้บริโภคจะมาใช้เครื่องมือค้นหา อะไรเป็นสิ่งจูงใจ อาจจะเกิดจากการเห็นป้ายโฆษณาบนทางด่วน เห็นโฆษณาทีวี ฟังจากวิทยุ ดูจากนิตยสาร แล้วถึงมาค้นหาข้อมูล และทำการซื้อ

ผลของการวัดประสิทธิภาพของการโฆษณาจึงผิดเพี้ยนไป กลายเป็นโฆษณาในเครื่องมือค้นหาดีที่สุด เพราะผู้บริโภคค้นข้อมูล เจอโฆษณา และนำไปสู่การซื้อ

นิตยสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมีนาคม 2556 เปิดเผยข้อมูลของบริษัทยักษ์ใหญ่ในธุรกิจ Consumer  Electronics แห่งหนึ่ง (ไม่เปิดเผยชื่อ) ว่าโดยเฉลี่ย โฆษณาทีวี จะใช้งบประมาณราว 85% จากงบทั้งหมดในการโปรโมทสินค้าของบริษัทนี้ ในขณะที่งบในการลงโฆษณาบน YouTube มีเพียง 6% แต่ช่วยกระตุ้นยอดการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับสินค้านั้นๆ สูงกว่าการดูโฆษณาทีวี ในขณะที่งบลงโฆษณากับเครื่องมือค้นหามีสัดส่วนเพียงแค่ 4% แต่กลับสร้างยอดขายให้กับสินค้านั้นๆสูงถึง 25%

บริษัทนี้ ได้ทำงานวิเคราะห์ข้อมูลพฤติกรรมของลูกค้าอย่างละเอียด เพื่อให้สามารถวิเคราะห์ได้ใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากขึ้น เช่นการนำผลกระทบจากปัจจัยเกื้อหนุน (Assisted Effect) มาใช้และได้ปรับสัดส่วนงบโฆษณาใหม่ โดยใช้จ่ายเงินจำนวนเท่าเดิม พบว่า สามารถสร้างยอดขายเพิ่มขึ้นเกือบ 10%

รายละเอียด ติดตามอ่านต่อตอนหน้าครับ 🙂

บทความจากคอลัมน์ “Marketing Hub” หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2013

ข่าวที่ฮือฮาในแวดวงดิจิตัลของเดือนกุมภาพันธ์ คงไม่มีข่าวไหน ได้รับความสนใจ มากไปกว่าการเตรียมเปิดขายหุ้นต่อสาธารณะ (Initial Public Offering หรือ IPO) ของบริษัทที่ทรงอิทธิพลบนโลกอินเตอร์เน็ตที่สุดในยุคนี้อย่าง Facebook

Facebook ต้องการระดมทุนด้วยการขายหุ้นมูลค่าประมาณ 10,000 ล้านดอลลาร์ จากมูลค่าของกิจการทั้งหมดที่นักวิเคราะห์หลายสำนักประมาณการอยู่ที่ 75,000 – 100,000 ล้านดอลลาร์ เทียบกับจำนวน IPO ของ Google ที่เข้าตลาดหุ้นเมื่อปี 2004 ที่ 1,900 ล้านดอลลาร์จากมูลค่ากิจการในขณะนั้น 23,000 ล้านดอลลาร์ นับว่ามูลค่ากิจการของ Facebook เมื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์นั้น สูงกว่า Google เกือบ 5 เท่าตัว

ในปี 2011 รายได้ของ Facebook อยู่ที่ 3,710 ล้านดอลลาร์ สูงกว่าที่ทำได้ในปี 2010 ถึง 88% คิดเป็นกำไรสุทธิ 1,000 ล้านดอลลาร์ มากกว่าปี 2010 ที่ทำได้ 606 ล้านดอลลาร์

สัดส่วนรายได้หลักถึง 85% มาจากการขายโฆษณาบนแพลตฟอร์มของ Facebook เอง (ลดลงจากปี 2010 ที่อยู่ที่ 95%) อีก 15% ที่เหลือ มาจากเกม ซึ่งแบ่งเป็น 12% จากบริษัท Zynga ผู้พัฒนาเกม Farmville อันโด่งดังและอีก 3% เป็นเกมของบริษัทอื่น

ค่าใช้จ่ายที่น่าสนใจของ Facebook คือ ค่าวิจัยและพัฒนา (R&D) ซึ่งกระโดดสูงขึ้นจาก 9 ล้านดอลลาร์เมื่อปี 2010 มาเป็น 114 ล้านดอลลาร์ในปี 2011 (มากกว่าเดิมถึง 11.66 เท่า) ซึ่งมองได้ว่า Facebook ให้ความสำคัญกับการพัฒนาแพลตฟอร์มของตัวเองเป็นอย่างมาก มีการจ้างคนมากกว่าหนึ่งพันตำแหน่ง ทั้งหมดนี้เพื่อรองรับแผนการ IPO นั่นเอง

นอกจากความน่าสนใจของผลประกอบการแล้ว ยังมีสถิติอื่นๆ ที่น่าสนใจอยู่ในบันทึกของฟอร์ม S-1 ซึ่งเป็นเอกสารที่ต้องยื่นต่อตลาดหลักทรัพย์

ณ ปัจจุบัน Facebook มีจำนวนผู้ใช้ที่แอคทีฟอยู่ที่ 845 ล้านคน เพิ่มจากปี 2010 ถึง 39% ซึ่งถ้าเจาะลึกลงไปอีกจะพบว่าผู้ใช้ที่เข้ามาใช้งาน Facebook เป็นประจำ จะอยู่ที่ 483 ล้านคน และจากจำนวนผู้ใช้ทั้งหมด มีผู้ใช้ 425 ล้านคน ใช้งาน Facebook บนมือถือ

มียอดเฉลี่ย 3 เดือนล่าสุดของการกด Like และคอมเมนต์อยู่ที่วันละ 2,700 ล้านครั้งต่อวัน มีรูปถ่าย 250 ล้านรูปถูกอัพโหลดขึ้น Facebook ในแต่ละวัน คิดจำนวนข้อมูลที่เก็บรวมกันกว่า หนึ่งร้อยล้านกิกะไบต์

รายได้ต่อปีของ Mark Zuckerberg ผู้ก่อตั้ง เป็นเงินเดือนรวมกันปีละ 500,000 ดอลลาร์ และผลตอบแทนอื่นๆกว่า 1.5 ล้านดอลลาร์ ในจำนวนนี้ มีค่าเช่าเครื่องบินส่วนตัวถึง 692,679 ดอลลาร์โดยที่ตัวเค้าเอง ได้แจ้งไว้ว่าจะขอลดค่าจ้างตอบแทนรายปีเหลือเพียงแค่ 1 ดอลลาร์ เหมือนอย่างที่สตีฟ จ๊อบส์ผู้ก่อตั้งแอปเปิ้ล ลาร์รี่ เพจ กับ เซอร์เกย์ บรินน์ ผู้ก่อตั้งกูเกิ้ล ได้รับ เช่นกัน

ถ้าลองวิเคราะห์จากรายได้และมูลค่าของ Facebook ณ ปัจจุบัน ทำให้มั่นใจว่าอนาคตของผู้คนทั้งโลก จะต้องมาใช้ชีวิตอยู่บนแพลตฟอร์มของ Facebook ต่อไปอีกนาน และมูลค่าเหล่านี้ สะท้อนคุณค่าที่ Facebook มีในระบบเศรษฐกิจปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นความน่าสนใจต่างๆของผู้คน รสนิยม ความชอบ และพฤติกรรม ต่างก็มีมูลค่าที่ยังไม่สามารถตีออกมาเป็นตัวเงินได้ชัดเจน เพราะเป็นข้อมูลที่นำไปใช้ได้หลากหลาย ทั้งเรื่องการตลาด หลักจิตวิทยาและความสัมพันธ์ หรือกระทั่งข่าวการเตรียมใช้ข้อมูลของทั้ง Facebook และ Twitter ในการทำนายอาชญากรรมของ FBI

และเมื่อความสัมพันธ์ของคนและพฤติกรรมต่างๆในชีวิตจริง ถูกแปลงให้เป็นรูปแบบดิจิตัลมากขึ้นจนถึงระดับหนึ่ง ต่อไป ไม่ต้องรออันดับหนังทำเงินใน Box Office ก็สามารถรู้ได้ว่า หนังเรื่องไหนคนดูเยอะที่สุด หนังสือเล่มไหนคนอ่านมากที่สุดของปีนี้ สถานที่ท่องเที่ยวใด ที่คนไปเที่ยวมากที่สุด สินค้าแบรนด์ไหน คนรักมากที่สุด ซึ่งสถิติทั้งหลายก็คงจะทะยอยเปิดเผยออกมา ราวกับว่า Facebook คือ กินเนสบุ๊คเลยทีเดียว (ไม่แน่ว่า Facebook อาจจะทำ Year Review ออกมาเป็นสถิติน่าสนใจประจำปี ขายก็ได้)

จับตาหุ้นของ Facebook ในตัวย่อ FB ไว้ให้ดีครับ ใครมีหุ้นตัวนี้อยู่ อาจได้เป็นมหาเศรษฐี ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า เพราะมูลค่ามากมายที่แอบแฝงอยู่จะทะยอยเผยออกมาให้เห็นเรื่อยๆ:)

*ต้นฉบับ ตีพิมพ์ลงใน หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ (Link)

ติดตามความรู้ด้านดิจิตัลและกลยุทธ์การตลาด จากหน้าเพจ http://www.facebook.com/MktHub และรายการ DigiLife TV ทุกวันอาทิตย์ 4 ทุ่มทางเนชั่น ครับ

สำหรับคนที่ติดตามข่าวของวงการสมาร์ทโฟนมาต่อเนื่อง คงสังเกตได้ถึงการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้นระหว่างค่ายยักษ์ใหญ่ไล่มาตั้งแต่ต้นปี ที่แต่ละรายต่างเข็นฮาร์ดแวร์ระดับสุดยอดของอุตสาหกรรมมาประชันกันในงานเอ็กซ์โปต่างๆ กลายเป็นสัญญาณชี้ชัดมาตั้งแต่ต้นปีว่า ปีนี้จะเป็นสงครามของซีพียู 2 คอร์

เมื่อมาดูการแข่งขันในระดับแพลตฟอร์ม กูเกิ้ลก็ได้พัฒนาระบบปฏิบัติการของตนขึ้นมาจนช่องว่างระหว่างแอนดรอยด์กับไอโอเอสของแอปเปิ้ลแคบลง ทำให้ความได้เปรียบในการแข่งขันของแอปเปิ้ล เหมือนลดน้อยลงไปทุกที

พัฒนาการของตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในสภาวะการแข่งขันที่ไม่สามารถบ่งบอกได้ว่า ใครอยู่ในสถานะได้หรือเสียเปรียบ แข่งกันจนไม่รู้จะแข่งอะไร กลายเป็นที่มาของสมรภูมิฟาดฟันแห่งใหม่ใน “เกมสิทธิบัตร” ที่ตามมาด้วยคดีความฟ้องร้องกันไปมา จนวุ่นวายกันไปทั้งอุตสาหกรรมอย่างในขณะนี้

จากเดิมตลาดสมาร์ทโฟน มุ่งแข่งขันในเรื่องของการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่สร้างคุณค่าสูงสุดแก่ผู้บริโภค กลายมาเป็นการมุ่งเน้นหาช่องโหว่ของผลิตภัณฑ์คู่แข่ง ว่ามีอะไรที่เข้าข่ายละเมิดสิทธิบัตรของตนบ้าง มีดำเนินการฟ้องร้องเรียกค่าเสียหายทางกฏหมาย จนเกิดมวยแมทช์หยุดโลกหลายคู่ ทั้งไมโครซอฟท์กับเอชทีซี เอชทีซีกับแอปเปิ้ล แอปเปิ้ลกับซัมซุง โดยเป้าหมายหลักเป็นการพุ่งเป้าไปที่ระบบปฏิบัติการแอนดรอยด์ของกูเกิ้ลที่วันนี้ยังไม่สามาถบอกได้ว่าจะเป็นแพะหรือผู้ร้ายกันแน่

แน่นอนครับว่าการละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา ถือเป็นเรื่องที่ยอมรับไม่ได้ เพราะเป็นปัจจัยหนึ่งที่จะคอยฉุดให้เทคโนโลยีต่างๆไม่ก้าวหน้าและอุตสาหกรรมโดยรวมเสียหาย ถ้ามีการปล่อยให้ละเมิดกันโดยไม่ทำอะไรเลย

แต่ใน “เกมสิทธิบัตร” จะเห็นได้ชัดครับว่ามีจุดมุ่งหมายในการทำลายศักยภาพการแข่งขันของคู่แข่ง ทั้งเรื่องการขออำนาจรัฐกีดกันผลิตภัณฑ์ของอีกฝ่าย ไม่ให้จำหน่ายในหลายประเทศ อย่างในกรณีที่แอปเปิ้ล ยื่นฟ้องศาลใน 9 ประเทศ ให้ระงับการจัดจำหน่ายซัมซุงกาแลกซี่แท๊บ ในข้อกล่าวหาที่ว่าซัมซุงลอกเลียนดีไซน์แทบเล็ตของตนมาจากไอแพด โดยแอปเปิ้ลคาดหวังว่า อียูจะห้ามนำเข้าและจำหน่ายแทบเล็ตจากซัมซุงในประเทศกลุ่มอียูทั้งหมด เป็นการตัดโอกาสแจ้งเกิดของซัมซุงในยุโรปในทันที

ประเด็นเรื่องการจ่ายค่าการใช้สิทธิบัตร ก็กลายเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลให้ต้นทุนของการผลิตสินค้ามาแข่งขันสูงขึ้น เช่นในกรณีที่เอชทีซี ต้องจ่ายค่าใช้สิทธิบัตรให้กับไมโครซอฟท์จำนวน 5 ดอลล่าร์ต่อมือถือหรือแทบเล็ตหนึ่งเครื่อง และยังเรียกเก็บจากซัมซุงเป็นจำนวนถึง 10-15 ดอลล่าร์ต่อเครื่อง โดยวางแผนดำเนินการเก็บค่าใช้สิทธิบัตรนี้กับผู้ผลิตมือถือแอนดรอยด์รายอื่นๆต่อไป

ซัมซุงกับเอชทีซี แม้จะมีต้นทุนที่สูงขึ้นจากการที่ต้องจ่ายค่าใช้สิทธิบัตรให้กับไมโครซอฟท์ แต่ด้วยขนาดของธุรกิจ อาจจะไม่ได้เป็นปัญหาที่ใหญ่โตขนาดส่งผลต่อฐานะของกิจการ แต่สำหรับผู้ผลิตรายเล็กลงมา ต้นทุนส่วนนี้ย่อมส่งผลกระทบอย่างมากกับผลกำไรและเงินสดที่ใช้ดำเนินกิจการ อีกทั้งยังเพิ่มช่องว่างในการแข่งขันด้านต้นทุนการผลิตกับรายใหญ่ๆให้สูงมากยิ่งขึ้น

และไม่ใช่มีแต่ไมโครซอฟท์เท่านั้นครับที่ฟ้อง แนวร่วมฟ้องร้องรายอื่นๆอย่างแอปเปิ้ล และออราเคิล ก็หวังว่าจะได้ค่าใช้สิทธิบัตรจากผู้ผลิตแอนดรอยด์เช่นกัน

งานนี้เหมือนเป็นการบีบผู้ผลิตมือถือแอนดรอยด์กลายๆให้เปลี่ยนไปใช้ระบบปฏิบัติการอื่นแทน เพื่อหลีกเลี่ยงการเสียค่าใช้งานสิทธิบัตรต่างๆ อีกทั้งเป็นการดึงพันธมิตรของกูเกิ้ลออกมาและดึงดูดให้เปลี่ยนใจมาร่วมกับแพลตฟอร์มของตน

จนกระทั่งเมื่อวันที่ 15 สิงหาคมที่ผ่านมา กูเกิ้ลตัดสินใจเข้าซื้อกิจการมือถือของโมโตโรล่าด้วยมูลค่าที่สูงที่สุดที่กูเกิ้ลเคยซื้อมา กว่าหมื่นสองพันล้านดอลล่าร์ ถือเป็นการตัดสินใจที่เรียกว่าเป็น Strategic Move ที่มาถูกที่และถูกเวลามาก

เหตุผลแรก เพื่อเป็นการแสดงตัวเพื่อปกป้องพันธมิตรและคู่ค้าของกูเกิ้ลบนแพลตฟอร์มแอนดรอยด์และเป็นการดึงให้ผู้ผลิตที่กำลังคิดจะย้ายไปใช้ระบบปฏิบัติการอื่น ให้เปลี่ยนใจกลับมาต่อสู้ร่วมกับกูเกิ้ลต่อไป เพราะพี่ใหญ่ออกมารับหน้านำทัพสู้ศึกฟ้องร้องด้วยตัวเอง

อีกเหตุผลหนึ่ง คือกูเกิ้ลคาดหวังว่าสิทธิบัตรที่โมโตโรล่าอยู่ เป็นอาวุธต่อรองเพื่อเล่นงานกลับไปยังไมโครซอฟท์ แอปเปิ้ล ออราเคิลและอื่นๆ

เป็น Strategic Move ที่เป็นทั้งการตั้งรับและเตรียมรุกกลับในเวลาเดียวกัน

เรียกได้ทั้งขวัญกำลังใจ ได้ทั้งอาวุธต่อสู้ และยังได้บริษัทที่มีความสามารถในการผลิตฮาร์ดแวร์เอง ทำให้ศักยภาพในการแข่งขันของกูเกิ้ลเพิ่มสูงมากยิ่งขึ้น

แต่บนหน้าเหรียญอีกด้าน กลับทำให้เกิดคำถามจากผู้ผลิตแอนดรอยด์รายอื่นๆว่าโมโตโรล่าจะได้รับสิทธิ์พิเศษจากกูเกิ้ลมากกว่าใครหรือไม่

กลายเป็นว่ากูเกิ้ล รับมาศึกสองด้าน ทั้งจากคู่แข่งโดยตรง และจากคู่ค้าของตน

หมากเดินแต่ละย่างก้าวของกูเกิ้ลต่อจากนี้ ล้วนเป็นหมากที่ต้องวัดใจ ซึ่งการเดินผิดแค่ก้าวเดียว อาจจะหมายถึงล้มทั้งกระดาน ถ้าพาร์ทเนอร์ไม่มั่นใจ ไม่เชื่อใจ ย้ายข้างไปอยู่กับคู่แข่ง ร่วมมือกันมาแข่งกับกูเกิ้ลก็เป็นได้

เช่นเคยครับ ติดตามอัพเดทใหม่ๆเรื่องการตลาดและโซเชียลมีเดียได้ที่ www.facebook.com/MktHub และทวิตเตอร์ @worawisut นะครับ:)

สืบต่อจากบทความ “ต้นกำเนิดนวัตกรรม” อาทิตย์ก่อน มีท่านผู้อ่านหลายคนสงสัยและตั้งคำถามว่า “ความคิดสร้างสรรค์” เป็นกรรมพันธุ์รึเปล่า คนที่มีความคิดสร้างสรรค์ดีๆ นั้นได้รับการสืบทอดมาจากพ่อและแม่ที่มีความคิดสร้างสรรค์สูงอยู่แล้วรึเปล่า

มีงานวิจัยหลายชิ้นที่จะช่วยตอบข้อสงสัยนี้ได้ ตัวอย่างเช่น งานวิจัยที่มีชื่อว่า “Creative Abilities in Identical and Fraternal Twins” (ความสามารถด้านความคิดสร้างสรรค์ในพี่น้องฝาแฝด) ของนักวิจัยชื่อ Merton Reznikoff ที่ได้ทำการศึกษาจากคู่แฝดจำนวน 117 คู่ อายุระหว่าง 15-22 ปี พบว่า มีคู่แฝดจำนวน 35 คู่ หรือคิดเป็น 30% จากจำนวนคู่แฝดทั้งหมด ที่เก่งด้านความคิดสร้างสรรค์เหมือนกับพ่อและแม่ของตัวเอง และเมื่อทำการทดสอบ IQ ทั่วไป พบว่า มีคู่แฝดประมาณ 93-99 คู่ หรือคิดเป็นคู่แฝดจำนวน 80-85% จากคู่แฝดทั้งหมด ที่สามารถทำคะแนนการทดสอบ IQ ทั่วไปใกล้เคียงกันกับพ่อและแม่ของตัวเอง

ยังมีงานวิจัยด้านนี้อีกหลายชิ้นที่พอจะกล่าวแบบรวมๆได้ว่า ประมาณ 25-40% ของความคิดสร้างสรรค์เท่านั้นที่สืบทอดมาทางพันธุกรรม หรือโดยสรุปแล้ว ประมาณ 2 ใน 3 ของความสามารถด้านความคิดสร้างสรรค์ซึ่งเป็นทักษะสำคัญของการสร้างนวัตกรรม สามารถสร้างขึ้นมาเองได้จากการเรียนรู้และฝึกฝน

แล้วเราจะสร้างทักษะเหล่านี้ขึ้นมาได้อย่างไร? เป็นคำถามที่น่าสนใจครับ

เราพูดถึงความสามารถในการ “ตั้งคำถาม” (Questioning) ไปแล้ว ยังมีทักษะอะไรอีกบ้างที่สามารถบ่มเพาะให้เรากลายเป็น “นวัตกร” ได้

ทักษะที่โดดเด่นอย่างหนึ่งของเหล่า “นวัตกร” อย่างหนึ่งคือ “ความช่างสังเกตุ” (Observing)

ไม่ว่าจะเป็นการสังเกตุพฤติกรรมคนหรือลูกค้า การศึกษาสินค้าและบริการใหม่ๆ การติดตามความเคลื่อนไหวของเทคโนโลยี จนพูดได้ว่า โลกหมุนไปอย่างไร คนเหล่านี้จะสังเกตการหมุนไปของโลกเสมอ

อย่าเพิ่งเบื่อกันนะครับ ถ้าจะบอกว่า ตัวอย่างที่น่าสนใจ มาจาก สตีฟ จ๊อบส์ ซีอีโอของบริษัทแอปเปิ้ล อีกเช่นเคย:)

ย้อนกลับไปในปี 1979 หรือเมื่อ 32 ปีก่อน บริษัทซีรอกซ์ เคยเชิญสตีฟ จ๊อบส์ ไปเยี่ยมชมศูนย์วิจัยอันลือลั่นในยุคนั้น ชื่อ “PARC” (Palo Alto Research Center)

“PARC” เป็นศูนย์วิจัยนวัตกรรมที่เป็นที่ฮือฮาในวงการคอมพิวเตอร์มาก เพราะรวมนวัตกรรมใหม่ๆทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟท์แวร์ไว้ด้วยกัน โดยซีรอกซ์คาดหวังว่า จะนำงานวิจัยต่างๆที่ได้จาก Lab นี้ ไปต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์ทำเงินให้กับบริษัท

หนึ่งในนวัตกรรมที่อยู่ในห้อง Lab นี้ คือ หน้าจอที่มีกราฟฟิคเป็นรูปสี่เหลี่ยมซ้อนๆกันมากมาย โดยหน้าจอนั้นถูกควบคุมด้วยอุปกรณ์ควบคุมทิศทางและสั่งงานด้วยการคลิก (ซึ่งต่อมาอุปกรณ์ตัวนี้ถูกเรียกว่า “เมาส์”)

ในขณะที่ซีรอกซ์ไม่มีไอเดียว่า จะเอาเมาส์และหน้าจอกราฟฟิคไปทำอะไรต่อ

แต่ในหัวของจ๊อบส์กลับพบว่า สิ่งเหล่านี้ กำลังจะปฏิวัติรูปแบบและพฤติกรรมการใช้งานคอมพิวเตอร์ของคน

จ๊อบส์สังเกตเห็นถึงความสำคัญของสิ่งที่เรียกว่า “GUI” (Graphic User Interface) และ “เมาส์” และทำให้เขาทุ่มเทเวลากว่า 5 ปี เพื่อพัฒนาคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเครื่องแรกของโลกที่ใช้เมาส์ควบคุมหน้าจอที่เป็น “GUI” นามว่า “แมคอินทอช”

ซึ่ง “แมค” และระบบปฏิบัติการ “แมคโอเอสเท็น” ทุกวันนี้คงไม่ถือกำเนิดขึ้นมา ถ้าวันนั้นจ๊อบส์ไม่ได้ไปเยือนศูนย์วิจัย “PARC” ที่ซีรอกซ์และสังเกตเห็น “GUI” และ “เมาส์” ที่ซีรอกซ์มองข้ามและไม่เห็นความสำคัญ

อีกตัวอย่างที่น่าสนใจ คือ การถือกำเนิดของ “Tata Nano” รถยนต์ที่ราคาถูกที่สุดในโลก

“Tata Nano” ถือกำเนิดจากความช่างสังเกตุของ “Ratan Tata” ประธานบอร์ดบริหารของ Tata Group ที่สังเกตเห็นการขี่สกู๊ตเตอร์ของครอบครัวหนึ่งในวันที่เมืองมุมไบ เต็มไปฝนที่ตกลงมาอย่างหนัก

ครอบครัวนี้มีสมาชิก 4 คน กำลังขี่สกู๊ตเตอร์ 2 ล้ออย่างทุลักทุเลกลับบ้าน ทำให้ “Ratan” เกิดความเห็นใจ และคิดต่อไปว่า น่าจะมียานพาหนะที่ปลอดภัยและช่วยปกป้องสมาชิกทั้ง 4 คนจากฝนได้ เป้าหมายหลักของเค้าคือ การสร้างรถยนต์ให้คนที่ฐานะไม่ดี ซึ่งเป็นคนส่วนใหญ่ในอินเดียสามารถเป็นเจ้าของ เหมือนที่เค้าเหล่านั้นเป็นเจ้าของสกู๊ตเตอร์ได้ (และ Ratan ตั้งใจให้รถคันนี้มาแทนที่การขี่สกู๊ตเตอร์ของคนอินเดียเลยทีเดียว)

“Ratan” พร้อมทีมวิศวกรของ Tata Motor ระดมความคิดและการลองผิดลองถูกต่างๆเป็นเวลากว่า 6 ปี “Tata Nano” ก็ได้ฤกษ์เปิดตัวสู่ตลาดด้วยสนนราคาเพียง 2,200 ดอลล่าร์ (ประมาณ 66,000 บาท โดยมียอดขายกว่า 200,000 คันในช่วง 3 เดือนแรกของการเปิดตัว

รถยนต์ Tata Nano มีการจดสิทธิบัตรจำนวน 34 ใบ ประกอบด้วยนวัตกรรมหลายๆอย่างที่น่าสนใจ เช่น ตัวรถ สามารถประกอบได้เองที่ศูนย์ตัวแทนจำหน่าย (คล้ายๆกับเฟอร์นิเจอร์แบบ Knock-down) เรียกได้ว่าเป็นการล้มล้างระบบการขนส่งและจัดจำหน่ายรถยนต์แบบเดิมๆ จนหมดสิ้น

เห็นมั้ยครับ แค่การหัด “ตั้งคำถาม” และ “สังเกตุ” ก็สามารถเปลี่ยนแปลงโลกได้:)

ติดตามอัพเดทใหม่ๆเรื่องการตลาดและโซเชียลมีเดียได้ที่ www.facebook.com/MktHub และทวิตเตอร์ @worawisut นะครับ:)

เมื่อสุดสัปดาห์ผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง ชื่อว่า “The Innovator’s DNA” ของกูรูชื่อดังก้องโลกด้านนวัตกรรมและผู้ให้กำเนิดทฤษฏี “Disruptive Innovation” อย่าง ​ศาสตราจารย์เคลย์ตัน เอ็ม คริสเต็นเซ่น แห่ง Harvard Business School พบว่ามีหลายประเด็นที่น่าสนใจและน่าจะหยิบยกมาฝากท่านผู้อ่านคอลัมน์นี้

หนังสือเล่มนี้ เขียนโดยมีพื้นฐานมาจากงานวิจัยของศาสตราจารย์เคลย์ตัน ที่ต้องการค้นหาว่า แท้จริงแล้ว ต้นกำเนิดของนวัตกรรมต่างๆนั้น มาจากคนประเภทไหน มีบุคลิก ลักษณะนิสัยเป็นอย่างไร และเค้าเหล่านี้ แตกต่างจากบุคคลธรรมดาเช่นไร

งานวิจัยชิ้นนี้ เป็นการเก็บข้อมูลจากการสัมภาษณ์ ทำแบบสอบถาม จากกลุ่ม “นวัตกร” (Innovator) กว่า 500 คน และจากผู้บริหารระดับสูงมากกว่า 5 พันคนจาก 75 ประเทศทั่วโลก เพื่อกลั่นกรองหาคุณสมบัติร่วมของผู้ให้กำเนิดนวัตกรรม

ก่อนจะไปถึงคุณสมบัติที่ว่า มาลองดูครับว่างานวิจัยนี้มีประเด็นอะไรน่าสนใจบ้าง

ประเด็นแรก บริษัทที่มีนวัตกรรมที่โดดเด่น ทีมผู้บริหารจะต้องมีคนที่มีความคิดสร้างสรรค์สูงอยู่ในทีม ซึ่งเมื่อเทียบกับบริษัทปกติที่ทีมผู้บริหารเก่งแต่เฉพาะด้านการบริหาร จะไม่สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมอะไรออกมาได้เลย เพราะถนัดแต่การ “Execution” งานให้สำเร็จตามเป้าหมายที่ได้รับ

และไม่เพียงแค่ผู้บริหารเท่านั้นที่ต้องมีความคิดสร้างสรรค์ที่ดี แต่ปัจจัยในองค์กร จะต้องเอื้ออำนวยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ผ่านการพัฒนาใน 3 แกนหลัก คือ People (คน) Process (ขั้นตอนการทำงาน และ Philosophies (ปรัชญาขององค์กร) โดยพนักงานจะต้องผ่านการฝึกอบรม เคี่ยวกรำอย่างจริงจัง ทักษะความคิดสร้างสรรค์จึงจะมีโอกาสก่อกำเนิดขึ้นมา

ที่น่าสนใจคือ ในการวิจัย มีการตั้งคำถามไปยังผู้บริหารระดับสูงทั้งหลายว่า “ทำยังไงพนักงานจะเกิดความคิดสร้างสรรค์” ท่านผู้บริหารส่วนใหญ่ก็จะตอบกลับมาว่า ให้พนักงานหัด “คิดนอกกรอบ”​(Think out of the box) กันเกือบหมด ซึ่งเป็นคำตอบที่พนักงานบริษัทหลายๆคน ได้รับจากผู้บริหารของตน

และเมื่องานวิจัยถามต่อไปว่า “ทำยังไงจึงจะคิดนอกกรอบได้” พบว่า ท่านผู้บริหารกว่า 5 พันคนทั่วโลกนี้ แทบจะส่งกระดาษเปล่า ไม่มีใครสามารถตอบได้ และมีจำนวนหนึ่ง ตอบกลับมาเพียงแค่ว่า “Be creative” เท่านั้น

นั่นหมายความว่า ผู้บริหารระดับสูงทั้งหลาย ขาดความเข้าใจ ขาดทักษะในเรื่องของการใช้ความคิดสร้างสรรค์ ไม่สามารถบอกพนักงานของตนได้ว่า จะสร้างความคิดสร้างสรรค์ต่างๆให้กับพนักงานในองค์กร ทำอย่างไร กลายเป็นคำพูดที่พูดลอยๆเหมือนกันหมดทั้งโลกว่า “Think out of the box”

ย้อนกลับไปในปี 1977 การตั้งคำถามของ Steve Jobs ว่า “ทำไมคอมพิวเตอร์ต้องมีพัดลม” (เพื่อระบายความร้อนที่สร้างขึ้นมาจากอุปกรณ์ภายในคอมพิวเตอร์และระบบจ่ายไฟ) และ “เราสามารถทำให้คอมพิวเตอร์เย็นโดยไม่ต้องใช้พัดลมได้รึเปล่า” ซึ่งมาจากสาเหตุเพียงเพราะ Jobs รู้สึกว่า เสียงดังของพัดลมในคอมพิวเตอร์ทำให้เค้าเสียสมาธิ

Jobs จึงหาคนที่จะมาออกแบบระบบจ่ายไฟ (Power Supply) แบบใหม่ ที่สร้างความร้อนน้อยลง และทิ้งการออกแบบระบบจ่ายไฟแบบเดิมๆที่ใช้กันมานานถึง 40 ปีไป ทำให้ Apple II เป็นคอมพิวเตอร์ตัวแรกของโลกที่ ไม่มีพัดลมระบายความร้อน และกลายเป็น PC ที่เงียบและเล็กที่สุดในยุคนั้น

“การตั้งคำถาม” (Questioning) เพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เป็นคุณสมบัติแรกที่มีอยู่ในผู้ให้กำเนิดนวัตกรรมเกือบทุกคนที่อยู่ในงานวิจัย เช่น Pierre Omidyar ผู้ก่อตั้งอีเบย์ มีคะแนนการตั้งคำถามสูงถึง 95% หรือจะเป็น Mike Lazaridis ซีอีโอของ RIM (BlackBerry) ก็เป็นคนที่มีทักษะการตั้งคำถามสูงถึง 96%เมื่อเทียบกับผู้บริหารทั่วๆไปที่มีทักษะการตั้งคำถามเฉลี่ยอยู่ที่ 40%

การตั้งคำถามเป็นทักษะง่ายๆอย่างแรกที่จะช่วยให้คนเราคิดต่างไปจากเดิม เพราะคำถามที่ดี จะนำไปสู่คำตอบที่ใช่ ดังเช่นทฤษฏีทางวิทยาศาสตร์ที่มีผลการทดลอง พิสูจน์สมมติฐาน จนนำไปสู่ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีต่างๆมากมาย

อาทิตย์หน้า เรามาดูประเด็นที่น่าสนใจอื่นๆ ของหนังสือเล่มนี้ครับ

ติดตามอัพเดทใหม่ๆเรื่องการตลาดและโซเชียลมีเดียได้ที่ www.facebook.com/MktHub และทวิตเตอร์ @worawisut นะครับ:)

มีผู้อ่านแซวผมทางทวิตเตอร์ว่า “แอบเขียนถึงแอปเปิ้ลบ่อยจัง” ผมก็แอบยิ้มอยู่ในใจ เพราะนอกจากจะเป็นแฟนแอปเปิ้ลแล้ว ต้องยอมรับว่า แอปเปิ้ลมีเสน่ห์หลายอย่างนอกเหนือไปจากความสวยงามของดีไซน์ผลิตภัณฑ์ ทั้งบิสซิเนสโมเด็ล ที่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม อย่างที่เห็นในธุรกิจแอพ หรือเพลงดิจิตัล การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนทั้งโลกในการใช้โทรศัพท์จากการกดมาเป็นการใช้นิ้วควบคุมการทำงาน เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการใช้บริการอินเตอร์เน็ต จากบนเว็บ ให้มาอยู่บนหน้าจอไอโฟน ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ ก็เลยเป็นคำตอบว่า ทำไมถึงเขียนถึงแอปเปิ้ลบ่อย:)

เมื่อคืนมีโอกาสติดตามข่าวแถลงผลประกอบการณ์ของแอปเปิ้ลประจำไตรมาสล่าสุด มีตัวเลขผลประกอบการน่าตื่นเต้นหลายตัว เป็นการทำลายสถิติของแอปเปิ้ลที่มีมาในประวัติศาสตร์ของบริษัทเลยก็ว่าได้ ลองมาดูกันครับ ว่าตัวเลขที่ว่า มีอะไรเป็นนัยยะสำคัญบ้าง

ยอดรายได้รวมจากการขายผลิตภัณฑ์อยู่ที่ สองหมื่นแปดพันห้าร้อยเจ็ดสิบล้านดอลล่าร์ (ราวๆ แปดแสนห้าหมื่นกว่าล้านบาท) เพิ่มขึ้น 82% จากไตรมาสก่อนคิดเป็นกำไรสุทธิอยู่ที่ เจ็ดพันสามร้อยสิบล้านดอลล่าร์ (ราวๆสองแสนหนึ่งหมื่นเก้าพันล้านบาท) เพิ่มขึ้น 125% จากไตรมาสก่อน

ตรงนี้ ถ้าใครจำได้ เดือนก่อน Research in Motion (RIM) ผู้ผลิตมือถือ BlackBerry ก็ประกาศผลประกอบการเช่นกัน (แต่เป็นของไตรมาสที่ 2) ซึ่งรายได้ของ RIM เพิ่มขึ้นเพียง 16% เท่านั้น แถมกำไรสุทธิยังลดลงอีกด้วย

น่าใจหายแทน RIM นะครับ จากบริษัทที่มีการเติบโตสูงที่สุดในโลกเมื่อปี 2009 แต่ในปี 2010 กลับเป็นปีที่น่าผิดหวังอย่างมาก

จากตัวเลขผลประกอบการเหล่านี้ ผมขอถอดรหัสออกมาเป็นชุดๆเพื่อให้ผู้อ่านได้เห็นภาพชัดๆนะครับ

มือถือไอโฟน มียอดขายกว่ายี่สิบล้านสามแสนสี่หมื่นเครื่อง (เพิ่มขึ้น 142% เทียบไตรมาสเดียวกันของปีก่อน) รายได้จากการขายไอโฟนอยู่ที่ หนึ่งหมื่นสามพันสามร้อยล้านดอลล่าร์ คิดเป็น 46.6% ของรายได้รวมทั้งหมด (การขายโทรศัพท์เป็นรายได้หลักของแอปเปิ้ลไปแล้ว)

แทบเล็ตไอแพด ขายไปได้เก้าล้านสองแสนห้าหมื่นเครื่อง (เพิ่มขึ้น 183% เทียบกับไตรมาสที่แล้ว) รายได้จากการขายอยู่ที่ หกพันล้านดอลล่าร์ คิดเป็น 21% ของรายได้รวมทั้งหมด

นี่ขนาดโรงงานผลิตไอแพดไฟไหม้ไปเมื่อเดือนพฤษภาทำเอายอดขายสะดุดไปช่วงนึง ยังขายดีทะลุเป้าขนาดนี้

เครื่องแมคทั้งเดสค์ท้อปและแมคบุ๊ค ขายไปได้สามล้านเก้าแสนห้าหมื่นเครื่อง (เพิ่มขึ้นมา 14% เทียบกับไตรมาสเดียวกันของปีก่อน) เป็นการเติบโตที่ต่ำกว่าความคาดหมาย สาเหตุจากผู้ใช้รอระบบปฏิบัติการ แมคโอเอสเท็นรุ่นใหม่อย่าง Lion และ การถูกไอแพดกินส่วนแบ่งตลาดบางส่วน

ทั้งไอโฟนและไอแพด สร้างรายได้กว่า 67.6% ให้กับแอปเปิ้ล ซึ่งถือว่าทำได้ดีมากสำหรับผลิตภัณฑ์ใหมที่่สามารถสร้างรายได้หลักให้กับบริษัทแทนกลุ่มผลิตภัณฑ์เดิมอย่างแมค ซึ่งค่อนข้างชัดเจนว่า มาจากตัวผลิตภัณฑ์ที่ดี การมีแอพที่ตอบโจทย์การใช้งานของผู้ใช้จำนวนมาก การได้พาร์ทเนอร์ที่เป็นค่ายมือถือนับร้อยทั่วโลกมาช่วยทำตลาดและเป็นช่องทางขาย

การเป็นผู้นำในตลาดสมาร์ทโฟนและแทบเล็ตที่มีการเติบโตสูงมาก เป็นปัจจัยหลักของรายได้มหาศาลนี้ และเป็นโจทย์ที่ท้าทายในเรื่องการแข่งขันในอนาคต

โครงสร้างตลาดของแอปเปิ้ล

จุดเปลี่ยนที่สำคัญของไตรมาสนี้คือ การรุกตลาดต่างประเทศ ที่มีส่วนแบ่งรายได้ถึง 62% จากรายได้ทั้งหมด โดยตลาดที่แอปเปิ้ลโฟกัสอย่างมากคือ ตลาดจีน ลาตินอเมริกาและตะวันออกกลาง ที่มีจำนวนโอเปอเรเตอร์มือถือกว่า 42 รายจาก 15 ประเทศเข้ามาร่วมขายไอโฟนเพิ่ม

แต่ตลาดที่สร้างความตื่นเต้นให้กับแอปเปิ้ลมากที่สุดคือ ตลาดที่ประเทศจีน ที่มียอดขายกว่า สามพันแปดร้อยล้านดอลล่าร์ เพิ่มขึ้นกว่า 600% เมื่อเทียบกับไตรมาสเดียวกันของปีก่อน

แอปเปิ้ล พยายามอย่างมากในการบุกตลาดที่จีน โดยปีก่อน มีการให้สิทธิ์ค่ายมือถืออันดับสองอย่าง China Unicom ในการขายไอโฟน และสามารถชิงส่วนแบ่งตลาดสมาร์ทโฟนในจีนมาได้ 9.3% แต่ในปีนี้ แอปเปิ้ลเตรียมเดินเกมรุกให้เข้มข้นขึ้นไปอีก โดยการให้สิทธิ์การขายกับค่ายมือถืออันดับหนึ่งอย่าง China Telecom ที่มีฐานลูกค้ากว่า 600 ล้านคน และเตรียมเปิดร้าน Apple Store เพิ่มอีกถึง 30 สาขา จากเดิมที่มีอยู่เพียง 4 สาขา

ปัจจุบัน ส่วนแบ่งตลาดสมาร์ทโฟนในจีนอยู่ที่ 11.6% คิดเป็นจำนวนผู้ใช้ 116 ล้านคน ซึ่งมากกว่า จำนวนผู้ใช้สมาร์ทโฟน 43 ล้านคนในสหรัฐ ที่คิดเป็นสัดส่วน 49.5%

ปัญหาสำคัญของการทำตลาดไอโฟนในจีนคือเรื่องของราคา

ราคาของไอโฟนในจีน ขายกันอยู่ที่ 5,999 หยวน เมื่อเทียบกับรายได้เฉลี่ยต่อปีของครอบครัวที่ 12,076 หยวน ในครึ่งปีแรก กลายเป็นว่าไอโฟนเป็นสินค้าที่มีราคาที่สูงมากๆ

ก้าวต่อไปของแอปเปิ้ลในตลาดจีน จึงน่าจะเป็นการออกผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ในเรื่องของราคา และเป็นไปได้ว่าจะได้เห็นไอโฟนรุ่นประหยัด ออกมาชนกับแอนดรอยด์

เกมสำคัญเกมใหม่ของแอปเปิ้ล คือ การสร้างแฟนๆชาวจีนให้เพิ่มจำนวนสูงขึ้น ด้วยการเปิดร้านและรุกด้วยสินค้าที่คนจีนสามารถซื้อหามาเป็นเจ้าของได้นั่นเอง:)

เช่นเคยครับ ติดตามอัพเดทใหม่ๆเรื่องการตลาดและโซเชียลมีเดียได้ที่ www.facebook.com/MktHub และทวิตเตอร์ @worawisut นะครับ:)

การรุกตลาดจีนจากการได้เป็นพาร์ทเนอร์กับสองค่ายมือถือยักษ์ใหญ่ การแข่งขันกับเครื่องราคาถูกที่ใช้แอนดรอยด์ได้อย่างไรทั้งในจีนและในประเทศกำลังพัฒนา ความนิยมของบริการคลาวด์ที่แอปเปิ้ลกำลังจะเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการ ประเด็นการฟ้องร้องเรื่องการละเมิดสิทธิบัตรของมือถือแอนดรอยด์หลายๆแบรนด์จะลงเอยเช่นไร การเปิดตัวไอโฟนห้าในเดือนกันยายน และไอแพดสาม จะมาในปีนี้หรือไม่

สำหรับท่านผู้อ่านทตามติดข่าวสารวงการสมาร์ทโฟนมาตลอด คงพอจะทราบดีถึงความสำเร็จของตลาด “แอพ” บนมือถือ ที่ก่อกำเนิดขึ้นมาพร้อมๆกับการเติบโตของธุรกิจสมาร์ทโฟน

หรือถ้าจะพูดว่าพร้อมๆกับการเติบโตของไอโฟน ก็คงไม่ผิดนัก

เพราะแอพมือถือนั้น จริงๆแล้วมีมานานตั้งแต่ยุคสมัยเมื่อครั้งที่ปาล์มยังเฟื่องฟู

ตามติดมาด้วยของพ๊อคเก็ตพีซีและวินโดวส์โมบายล์ของค่ายไมโครซอฟท์

แต่ขนาดของธุรกิจแอพในยุคนั้น ไม่มีใครบอกได้ครับ ว่ามีอยู่ที่เท่าไหร่กันแน่ เพราะการซื้อแอพ ค่อนข้างกระจัดกระจาย ทั้งการซื้อตรงๆจากนักพัฒนา หรือจะซื้อจากเว็บที่ทำหน้าที่ตลาดตัวกลาง

อีกทั้งไม่มีบิสสิเนสโมเดลที่ชัดเจน ทั้งการจัดแบ่งรายได้ การตั้งราคา การทำตลาดต่างๆ ตลอดจนระบบการชำระค่าแอพ เวลาที่ผู้ใช้ต้องการจะซื้อ

ปัญหาต่างๆเหล่านี้ แอปเปิ้ล ได้เข้ามาบริหารจัดการอย่างเป็นระบบผ่าน “แอพสโตร์”

ด้วยการบริหารจัดการที่ดี บวกกับยอดขายของไอโฟน ไอแพด พุ่งทะยานทะลุ 200 ล้านเครื่อง ช่วยดันให้ยอดดาวน์โหลดแอพในรอบ 3 ปี ทะลุหนึ่งหมื่นห้าพันล้านครั้ง ด้วยจำนวนแอพมหาศาลกว่า 424,000 แอพ และเปิดให้ดาวน์โหลดหรือขายในกว่า 90 ประเทศ

แถมรายได้ที่เกิดขึ้นมาทั้งหมด ถูกแบ่งไปให้นักพัฒนากว่าสองพันห้าร้อยล้านดอลล่าร์ และอีกกว่าหนึ่งพันล้านดอลล่าร์เข้ากระเป๋าของแอปเปิ้ลตามสัดแบ่งรายได้ 70/30

ในขณะที่คู่แข่งรายสำคัญอย่างแอนดรอยด์จากค่ายกูเกิ้ล มีรายได้จากแอพอยู่ที่ราวๆ 102 ล้านดอลล่าร์ เทียบเป็นส่วนแบ่งตลาดไม่ถึง 5% ขณะที่แอปเปิ้ลมีส่วนแบ่งตลาดแอพอยู่ถึง 82.7%

ตัวเลขทั้งหมดนี้ มีนัยยะสำคัญ อย่างแรกเลย คือ เป็นการบ่งบอกให้อุตสาหกรรม และเป็นทิศทางให้นักพัฒนาเห็นว่า แพลตฟอร์มไหน มีศักยภาพในการทำเงินอยู่จริง เพราะมีจำนวนเงินที่จ่ายออกไปให้นักพัฒนาจริงๆ เป็นการดึงดูดนักพัฒนาเก่งๆ หัวสร้างสรรค์ดีๆให้เข้ามาหากินบนแพลตฟอร์มนี้

นัยยะที่สอง คือ ศักยภาพตลาดที่นอกจากจะมีเจ้าของไอโฟน ไอแพด ไอพอดทัชกว่า 200 ล้านเครื่องแล้ว ลูกค้ากลุ่มนี้ยังเป็นบัญชีลูกค้าที่มีบัตรเครดิตอยู่ราวๆ 150 ล้านบัญชี

ขนาดตลาดใหญ่ แถมลูกค้ามีเงินพร้อมจ่ายทันที ด้วยวิธีการจ่ายในแค่คลิกเดียวจบ ตามหลักจิตวิทยาการขาย ของราคาถูก มีเงินในกระเป๋า และจ่ายง่ายไม่ต้องคิดมาก ดังนั้นจึงไม่ต้องแปลกใจที่ยอดดาวน์โหลดสูงมากขนาดนี้ (บางคนอาจจะไม่ทันคิดด้วยซ้ำว่าที่กดโหลด คือ เสียเงินไปแล้ว)

นัยยะที่สาม การขายในกว่า 90 ประเทศ ทำให้แอปเปิ้ล สามารถควบคุมพฤติกรรมการจ่ายเงินของลูกค้าทั่วโลกใน 90 ประเทศนี้ สามารถรู้ได้ว่า แต่ละประเทศมียอดการจ่ายซื้อแอพต่อหัวเท่าไหร่ แอพประเภทไหน ราคาเท่าไหร่ คนในประเทศนั้นๆถึงจะยอมซื้อ

แทบจะเรียกได้ว่า รู้วิธีเอาเงินออกมาจากกระเป๋าเรายังไง ก็ว่าได้

รายงานจากบริษัท Piper Jaffray เปิดเผยว่า ในปี 2011 ผู้ใช้ดาวน์โหลดแอพจากแอพสโตร์โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 83 แอพ เพิ่มจากจำนวน 51 แอพในปี 2010 อยู่กว่า 61%

และราคาขายแอพเฉลี่ยเพิ่มขึ้นจากปี 2010 อยู่ที่ 14% และถ้าเป็นแอพสำหรับไอแพดแล้ว ราคาจะเพิ่มขึ้นกว่า 36% เลยทีเดียว

ตัวเลขนี้ ยิ่งเป็นการตอกย้ำว่า แม้ว่าราคาขายแอพจะสูงขึ้น แต่ก็ไม่ทำให้ยอดดาวน์โหลดแอพลดลง และยังผลักดันให้รายได้รวมจากการขายแอพสูงขึ้น และยิ่งไอโฟน ไอแพดขายดีเท่าไหร่ คนก็จะยิ่งซื้อแอพเพื่อเพิ่มขีดความสามารถของตัวอุปกรณ์เหล่านี้มากขึ้นเท่านั้น

ถ้ากูเกิ้ลไม่ออกมาอุดช่องว่างของแอนดรอยด์ในตลาดแทบเล็ต ต่อให้ฮาร์ดแวร์ดีแค่ไหน ความสามารถโดยรวมในการใช้งานของไอแพด ก็ยิ่งทิ้งห่างมากขึ้นเรื่อยๆ ช่วยขับเคลื่อนให้ยอดขายไอแพดและไอโฟนเพิ่มขึ้น นักพัฒนาก็จะยิ่งทุ่มเท สร้างสรรค์แอพออกมาขายมากขึ้นตามไปด้วย เป็นวัฏจักรเกื้อหนุนกันไปมา และยิ่งถ้าไอโฟนห้า ไอแพดสามออกมาจะยิ่งขนาดไหน

ผมไม่รู้ว่ามีนักพัฒนาชาวไทยมากแค่ไหน มีส่วนร่วมกับเศรษฐกิจแอพนี้

รู้แต่เพียงว่า แอพที่ติดอันดับ Top 10 ของแอพสโตร์ไทยจำนวนมาก

เขียนโดย “คนเวียตนาม” ครับ

ร่วมติดตามพูดคุยกับผู้เขียนได้ที่ทวิตเตอร์ @worawisut และ เฟสบุ๊ค www.facebook.com/MktHub ได้เช่นเดิมครับ:)

หลายคนที่ติดตามความเคลื่อนไหวในแวดวงอินเตอร์เน็ต คงจะพอทราบดีว่ากูเกิ้ล เจ้าพ่อเสิร์ชเอ็นจิ้น เคยมีความพยายามหลายครั้งที่จะบุกตลาด Social Network ที่มีเฟสบุคครองตำแหน่งผู้นำ

ไม่ว่าจะเป็นบริการ Google Buzz , Orkut , Google Wave และ Google Open Social ล้วนแต่เป็นความพยายามที่ล้มเหลวของยักษ์ใหญ่ด้านการค้นหาข้อมูลทั้งสิ้น

หลายคนอาจจะสงสัยครับ ว่าทำไม Google ต้องใช้ความพยายามมากขนาดนั้น ที่จะเข้าไปมีส่วนในตลาด Social Network ทั้งที่ไม่ใช่สิ่งที่ตัวเองถนัด และบริการ Social Network เองก็ไม่ได้เป็นคู่แข่งโดยตรงกับบริการค้นหาของ Google แต่อย่างใด

แม้ว่าสถิติจำนวนผู้เยี่ยมชมเว็บไซต์จากบริษัท ComScore พบว่า คนเข้าเว็บไซต์ Google ยังสูงกว่า Facebook แต่ก็เริ้มมีช่องว่างที่แคบลงเรื่อยๆ ในขณะเดียวกันกลับใช้เวลาอยู่บน Facebook มากกว่า แม้ว่าจะใช้บริการค้นหา Google เป็นประตูสู่เว็บต่างๆก็ตาม

ข้อมูลเหล่านี้ ถูกจับตามองอย่างใกล้ชิด จากบรรดาเอเจนซี่โฆษณาออนไลน์ ที่พร้อมจะปรับสัดส่วนเม็ดเงินโฆษณาออนไลน์มูลค่ามหาศาล เพื่อลงตามสื่อออนไลน์ต่างๆ

Google เจ้าแห่งโฆษณาออนไลนในรูปแบบ Search Advertising จากบริการ AdWords และ AdSense กำลังถูกท้าทายจากการโฆษณาออนไลน์รูปแบบใหม่บน Social Network ที่เรียกว่า Social Advertising ที่ Facebook คิดค้นขึ้นมา

Core Business ของ Google กำลังถูก Facebook เข้าโจมตีและแย่งส่วนแบ่งอย่างต่อเนื่อง

จึงเป็นหน้าที่หลักในการปกป้องท่อน้ำเลี้ยงหลักขององค์กร ที่จะยอมให้ใครมาแย่งความเป็นผู้นำไปไม่ได้ Google จึงต้องพยายามอย่างหนักที่จะคิดค้นนวัตกรรมเพื่อหาทางรุกเข้าไปในตลาด Social Network บ้าง

เป็นที่มาของโปรเจคต์ใหญ่แห่งปีี นาม “Google+”

Google+ ถูกออกแบบอยู่บนความเรียบง่ายใน User Interface พร้อมกับการเปิดตัวฟีเจอร์หลักๆ บนพื้นฐานของการแชร์ คือ

Circles” ที่อนุญาตให้ผู้ใช้ จัดกลุ่มเพื่อนหรือคนรู้จัก ด้วยแนวคิดที่ว่า เราไม่จำเป็นต้องแชร์ทุกเรื่องให้คนทุกคน และสเตตัสบางอัน เราก็อยากจะแชร์ให้เฉพาะคนกลุ่มหนึ่งได้เห็นเท่านั้น

Sparks” เป็นการแสดงอัพเดทต่างๆตามหัวข้อที่เราสนใจจากบรรดาสมาชิกของ Google+ เอง โดยคอนเทนต์นั้นอาจจะไม่ได้แชร์จากเพื่อนของเราก็ได้ ่ ซึ่งจะคล้ายๆกับ Trending Topics ของ Twitter

Hangouts” เป็นเหมือนห้องแชทแบบวิดีโอที่ช่วยให้กลุ่มเพื่อนๆสามารถคุยกันแบบเห็นหน้าได้ โดยอาศัยพื้นฐานมาจากบริการ Google Talk

Huddles” เป็นฟีเจอร์ส่งข้อความเฉพาะกลุ่มหรือกรุปแชท ที่ได้รับความนิยมอย่างสูงอย่างบริการ BBM ของ BlackBerry หรือ บริการ WhatsApp ที่นิยมบนไอโฟน

Google+ นี้ ไม่ได้เป็นเว็บไซต์เฉพาะแยกออกมาอย่างบริการ Social Network ตัวอื่นๆ แต่จะเชื่อมโยงอยู่ในบริการออนไลน์ทุกอย่างของ Google ผ่านทางเมนูบาร์ที่ถูกออกแบบมาใหม่โดยเน้นให้คอนเทนต์ทุกอย่าง สามารถแชร์ได้ง่ายขึ้น สะดวกขึ้นและสามารถกำหนดกลุ่มเป้าหมายในการแชร์ที่ต่างกันไป ต่างกับการแชร์ของ Facebook ที่แชร์ให้ทุกคนที่อยู่ใน Friends list ของเรา

โดยช่วงแรก Google จะจำกัดการใช้งานในแบบ Invite Only ผู้ที่จะสามารถใช้บริการได้นั้น จะต้องได้รับคำเชิญจาก Google เท่านั้น เป็นการจำกัดการทดสอบให้อยู่ในวงแคบเพื่อที่จะดู feedback จากผู้ใช้และแก้ไขปัญหาต่างๆที่อาจจะเจอในการใช้งาน

เป็นย่างก้าวสำคัญของ Google ในการนำบริการออนไลน์ทั้งหมดของตน ต่อสู้เพื่ออนาคตในตลาด Social Network โดยอาศัยฐานผู้ใช้จากทุกบริการมาขยายการเติบโต

ความเป็นเจ้าแห่งการจัดการข้อมูลในโลกอินเตอร์เน็ต คือ อาวุธสำคัญในการบุกทะลวงครั้งนี้

ถ้ามีความคิดเห็นอะไรยินดีแลกเปลี่ยนกันได้ที่ทวิตเตอร์ @worawisut และ http://www.facebook.com/MktHub นะครับ:)