ฟุตบอลโลกแมทช์ เยอรมนี พบบราซิล ได้รับการพูดถึงมากที่สุดในโลก Social Network

ทีมข้อมูลของ Facebook ได้สำรวจปริมาณการพูดคุยของทั่วโลกเกี่ยวกับแมทช์รองชนะเลิศที่เยอรมนีพบบราซิลเมื่อคืนที่ผ่านมา โดยสำรวจอันดับยอดนิยมของโลกโซเชียลแบ่งตามหมวดหมู่ต่างๆ ได้แก่ ช่วงเวลาสำคัญ ลักษณะประชากร ประเทศ และผู้เล่นที่ได้รับการพูดถึงมากที่สุด

พบว่า นี่คือแมทช์ที่ได้รับการพูดถึงบน Facebook มากที่สุด ตั้งแต่เริ่มการแข่งขันลูกหนังระดับโลก 

ซีอีโอต้องเปลี่ยนวิธีคิดอย่างไร ในยุคที่ลูกค้าเป็นใหญ่?

เราเคยเห็นแบรนด์มากมายถูกโจมตีบนเว็บไซต์ประเภทกระทู้สนทนาหรือโซเชียลมีเดียนับครั้งไม่ถ้วน ชาวออนไลน์ที่มีความเชี่ยวชาญในข้อมูลสินค้าต่างดาหน้าออกมาเผยแพร่ข้อมูลที่ตัวเองทราบจนเกิดเป็นกระแสทั้งต่อต้านและส่งเสริมแบรนด์สินค้านั้นอย่างเป็นรูปธรรม เมื่อลูกค้ามีอิทธิพลต่อองค์กรมากขึ้นเช่นนี้ ซีอีโอขององค์กรทั่วโลกจึงต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลงวิธีคิดทั้งของตัวเองและทีมผู้บริหาร เพื่อรับมือให้ได้ในยุคที่ลูกค้าทวีความยิ่งใหญ่ทุกขณะ

คำว่า”ปรับตัวและเปลี่ยนแปลงวิธีคิด”นั้นไม่ใช่คำพูดลอยลมที่พิสูจน์ไม่ได้ เพราะผลสำรวจโดยสถาบันการศึกษาคุณค่าทางธุรกิจของ IBM (IBM Institute for Business Value) พบว่าซีอีโอยุคนี้เปลี่ยนแปลงวิธีคิดแล้วอย่างจริงจัง แถมยังมีความหนักใจกับการพาทีมผู้บริหารหรือกลุ่ม CxO ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรทั้งในด้านไอที การตลาด การเงิน และฝ่ายบุคลากร (CIO, CMO, CFO และ CHRO) รวมถึงทุกคนที่มีคำว่า C ติดไว้หน้าตำแหน่ง

Michael Dell และกรณีศึกษาบริษัท Dell

อ่านข่าวเก่าที่ Michael Dell ประชุมผู้ถือหุ้น เพื่อแถลงขอซื้อหุ้นคืน เพื่อให้หลุดจากการเป็นบริษัทมหาชน เพื่อความคล่องตัวในการฟื้นฟูกิจการบริษัท

นึกถึงคำพูดของ Michael Dell เมื่อปี 1997

ปีนั้น Dell มียอดขายบนอินเตอร์เน็ต สูงถึง วันละ 4 ล้านดอลลาร์

มีคนไปถามเค้าว่า จะทำยังไง ถ้าต้องบริหาร Apple ที่มีผลประกอบการขาดทุน เป็นพันล้านเหรียญ

“Michael Dell ตอบว่า ถ้าเค้าเป็นผู้บริหาร Apple เค้าจะปิดบริษัททิ้งซะ แล้วคืนเงินให้ผู้ถือหุ้นทั้งหมด”

“What would I do? I’d shut it down and give the money back to the shareholders,”

บริษัท Dell ก็ใหญ่กว่า Apple ถึง 5 เท่า Apple จึงไม่อยู่ในสายตาของ Dell แต่ประการใด

16 ปีต่อมา เหมือนกรรมตามทัน …

dell-jobs2

 

คำพูดต่างๆของ Michael Dell กลับมาทิ่มแทงตัวเองอย่างเจ็บปวด

Dell เข้าสู่ยุคตกต่ำ กำไรลดลงถึง 79% ในปีเดียว
บริษัทมีหนี้สูงถึง 7,000 ล้านดอลลาร์ (เทียบกับ Apple ที่ไม่มีหนี้สินเลย = 0)

จากที่เคยบอกว่า Apple ไม่เคยอยู่ในสายตา Dell
ตอนนี้อาจจะกลับกัน เพราะตอนนี้ Apple ใหญ่กว่า Dell กว่า 18 เท่า (market cap ของ Apple เคยมากกว่า Dell สูงสุด 35 เท่าในปี 2012)

จากที่เคยบอกให้ Apple ปิดบริษัท แล้วคืนเงินให้ผู้ถือหุ้น
ตอนนี้ ตัวเองน่ะแหละ ที่ต้องเป็นฝ่ายต้องคืนเงินให้ผู้ถือหุ้นซะเอง (โดยการซื้อคืน)

บริษัทมีเงินสดในมือ 3,300 ล้านดอลลาร์ ต้องไปกู้เงินมาซื้อหุ้นคืนจากผู้ถือหุ้น ที่คาดว่าจะใช้เงินทั้งหมด ราวๆ 24,000 ล้านดอลลาร์

ด้วยเงินสดที่ Apple มีอยู่ในมือตอนนี้ สามารถซื้อบริษัท Dell ได้ และแถมเงินชำระหนี้ให้อีกสบายๆ (Apple มีเงินสดในมือ 55,260 ล้านดอลลาร์)
กลยุทธ์ของ Michael Dell ยังคงเน้นเรื่อง กลยุทธ์ราคาเพื่อแย่ง market share และผูกสัญญายาวกับลูกค้าองค์กร

กลายเป็นต้องขายของถูก จนแทบไม่เหลือกำไร (Profit margin ของ Dell = 3.3% vs 23.46% ของ Apple)

ธุรกิจหลักของ Dell คือ ตลาด PC หดตัวลง เพราะถูกตลาด Tablet มาแย่งส่วนแบ่งไปเยอะ

แม้ว่าตลาด PC จะขาลง แต่ยอดขาย Mac ของ Apple กลับอยู่ในขาขึ้น ติดต่อกันหลายปี

เห็นมั้ยครับว่า “กรรม” มันมีอยู่จริง

หวังว่า “Steve Jobs” จะไม่ตามไปหลอกหลอน Michael Dell ในฝัน

เรื่องนี้เป็นอุหาทรณ์ว่า “จงอย่าดูถูกคู่แข่ง” และ “อย่ายึดติดกับความสำเร็จในอดีต”

2 ข้อนี้ เป็นนิสัยของบริษัทยักษ์ใหญ่ ทั่วโลกครับ

——————————-
อะไร คือ จุดพลิกผันของ Case นี้ครับ มาลองดูกัน?
1. ยึดติดความสำเร็จในอดีต

ในอดีต กลยุทธ์ที่สร้างความสำเร็จให้กับ Dell คือ ใช้วิธีการขายตรงแบบ Direct-sales มีระบบการซื้อขายออนไลน์ ไม่มีหน้าร้าน ไม่ต้องผ่าน distributor

การตัดคนกลางออกไป ทำให้ไม่ต้องมีต้นทุนหน้าร้าน (ค่าเช่าที่ ค่าจ้างคน ค่าจัดเก็บสต๊อคหน้าร้าน ต่างๆ)

มีระบบ Supply Chain ที่ดี สามารถผลิตเครื่องตามสั่งได้เร็ว ส่งทันตามความต้องการ ไม่ต้องเก็บสต๊อคสินค้ามาก

เมื่อต้นทุนต่ำ ก็ทำให้ขายเครื่องได้ในราคาที่ถูกกว่าคู่แข่ง

ตอนนั้น Dell มาแรงมาก สินค้าขายดิบขายดี

Dell ประสบความสำเร็จอย่างมากในตลาด PC

ความสำเร็จขนาดนี้ ทำให้ Dell ชะล่าใจ และ “อิ่ม” กับตลาด PC ที่ตัวเองยึดครอง โดยไม่เฉลียวใจว่าอุตสาหกรรม PC จะมีจุดตกต่ำ

2. ขาด Innovation ละเลยเรื่อง R&D

ข้อเสียของ Dell อย่างเดียวที่มี คือ มีการลงทุนในเรื่องของ R&D ต่ำมาก (สัดส่วน 0.x% ไม่ถึง 1% ของรายได้ เทียบกับ Apple ที่ลงทุนเรื่องนี้กว่า 5% ของรายได้ ณ ช่วงนั้น)

การลงทุนเรื่อง R&D ส่งผลให้ Apple สร้าง innovation ได้อย่างต่อเนื่อง

ในขณะที่ Dell ไม่สามารถสร้าง innovation อะไรออกมาได้เลย และยังคงหากินกับธุรกิจ PC ที่มีกำไรต่ำเหมือมเดิม

3. ไม่เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การทำธุรกิจ

Dell ตัดระบบตัวกลางออกไป และใช้วิธีการจัดการ Supply Chain ที่ดีมากมาใช้ ทำให้ต้นทุนต่ำ ขายของได้ราคาถูก

Dell ยึดกลยุทธ์นี้เป็นแนวทางในการทำธุรกิจมาตลอด ไม่มีการเปลี่ยนแปลง จนถึงปัจจุบัน

แต่ Apple กลับคิดต่างออกไปในทางตรงกันข้ามครับ

Apple ให้ความสำคัญกับการมีหน้าร้านของตัวเองเป็นอย่างมาก

เพราะ Steve Jobs เชื่อว่า การที่ผู้ใช้ได้รับประสบการณ์จากการทดลองใช้ ได้สัมผัสเครื่องจริงๆ มีผลอย่างมากในการซื้อสินค้าของ Apple

Apple จึงมีหน้าร้านของตัวเอง เพื่อให้ผู้ใช้ ้ทดลองใช้งานสินค้าได้จริงก่อนตัดสินใจซื้อ มีผู้เชี่ยวชาญคอยแนะนำเรื่องการใช้งาน เน้นประสบการณ์การใช้งานของผู้ใช้เป็นหลัก
ปัจจุบัน ร้าน Apple Store กลายเป็นร้านค้าปลึกที่มีกำไรต่อพื้นที่ สูงที่สุดในโลก

ในเรื่อง Supply Chain ตัว Steve Jobs เองก็คิดจะปรับปรุงเหมือนกันครับ เพราะธุรกิจคอมพิวเตอร์ สิ่งที่สำคัญมากๆ ก็คือเรื่องการบริหาร Supply Chain ให้มีประสิทธิภาพ

ปี 1998 Jobs ดึงตัว Tim Cook (CEO ของ Apple คนปัจจุบัน) ผู้ที่มีประสบการณ์มากมายในเรื่องของการจัดการ Supply Chain
ทำมาแล้วกับทั้ง Compaq และ IBM โดย Cook ได้รับมอบหมายให้มาดูแลเรื่อง Operation ทั้งหมดของ Apple

Took ทำให้ Supply Chain กลายเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จของ Apple ในปัจจุบัน

ตัวอย่างที่เห็นชัด คือ พอประกาศ iPhone หรือ iPad รุ่นใหม่ๆ ใช้เวลาน้อยมาก ในการวางขายทั่วโลก เป็นร้อยๆประเทศ

ในขณะที่คู่แข่ง เปิดตัวสินค้าใหม่แล้ว ต้องรอกันหลายเดือน กว่าจะเข้ามาขาย และแม้สินค้าจะขายดีมากๆก็แทบจะไม่มีการขาดตลาดนาน เพราะมีการวางแผนจัดการอย่างดี

ฝั่งต้นทุน และประสิทธิภาพ พูดกันง่ายๆ Apple กับ Dell ทำได้เหมือนกัน
แต่ฝั่งปลายทางด้าน consumer ทาง Apple ชนะขาด ทั้งเรื่อง product innovation , retail , branding

ในตลาดคอมพิวเตอร์ที่ราคาสูงกว่า 1,000 ดอลลาร์ Apple ครองส่วนแบ่งตลาดทั่วโลกกว่า 90%
ในตลาดสมาร์ทโฟน ระดับพรีเมี่ยม ก็เสร็จ iPhone อีกเช่นกัน

น่าสนใจว่า Michael Dell จะพลิกฟื้นกิจการให้กลับมายิ่งใหญ่อีกครั้งได้หรือไม่

กลยุทธ์ PR และ กรณีศึกษาเรื่อง “Online Reputation Management” ของ Apple กับ “iPhone 4”

หนึ่งในข่าวเป็นกระแสแรงที่สุด มีผู้คนกล่าวถึงมากที่สุดในช่วง 2-3 เดือนที่ผ่านมาในแวดวงของเทคโนโลยี คงหนีไม่พ้นกระแสความร้อนแรงของ “iPhone 4”

ตั้งแต่เมื่อปี 2007 ที่มีการเปิดตัว iPhone ครั้งแรก พร้อมกับการก้าวเข้าสู่ธุรกิจโทรศัพท์มือถืออย่างเต็มตัว ของ Apple ซึ่งถือว่าผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายใหญ่ ที่ไม่มีประสบการณ์ใดๆในธุรกิจนี้มาก่อน

แต่ สิ่งที่ Apple ทำ คือ การส่ง iPhone เข้ามาปฏิวัติธุรกิจโทรศัพท์มือถือ ที่มีเจ้าตลาดยักษ์ใหญ่อย่าง NOKIA ถือครองส่วนแบ่งการตลาดสูงสุดมาตลอด

Apple สร้างมือถือต้นแบบ ที่ใช้นิ้วสัมผัส ควบคุมการทำงาน ตัดวิธีการป้อนข้อมูลโดยใช้ Stylus และ แป้นพิมพ์ออกไป จนกลายเป็น แบบอย่าง ให้กับ ผู้ผลิตมือถือยักษ์ใหญ่พากันก้าวเดินตาม

Apple สร้างตลาด Mobile Internet บนมือถือ ขยายตัวและเติบโตขึ้นมา สร้างรายได้เป็นกอบเป็นกำให้บริการเครือข่ายทั้งโลก ในยามที่บริการโทรศัพท์ (Voice Service) ตกต่ำ จนผู้ให้บริการเครือข่ายในแต่ละประเทศ ต้องแย่งกันเพื่อเป็นผู้จัดจำหน่าย iPhone ในประเทศของตน

Apple สร้าง “App Economy” หรือตลาดเศรษฐกิจของ Application จากการถือกำเนิดของ “App Store” ก่อให้เกิดเม็ดเงินหมุนเวียนในอุตสาหกรรมมหาศาล

สิ่งเหล่านี้ เป็นปัจจัยที่ทำให้ “iPhone 4” ถูกจับตามากเป็นพิเศษ ทั้งจากผู้ใช้ นักพัฒนา หรือบรรดาคู่แข่ง ที่สร้าง Platform ขึ้นมา พยายามจะต่อกรกับ iPhone

แต่ก็ไม่ผิดหวัง เมื่อมีการเปิดตัว “iPhone 4” ดูเหมือน โลกของ Smart Phone จะหยุดหมุนไปชั่วขณะ

เพราะ Apple ได้สร้าง “ก้าวกระโดดใหม่” ให้ “iPhone 4” ทิ้งห่างคู่แข่งออกไปอีกก้าว

หลังจากเปิดขายวันแรกเพียง3 วัน ยอดขาย “iPhone 4” ก็เรียกได้ว่า พุ่งไม่หยุด ทะลุไปอยู่ที่ 1.7 ล้านเครื่อง เขียนประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้กับ Apple ว่าเป็นการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จสูงสุด

แต่ “iPhone 4” ก็สร้างความยินดีให้กับ Apple ได้ไม่นาน ก็มีข่าวใหม่ ให้ชาวโลก ตื่นตาตื่นใจ


(แสดงปัญหาทั้งหมดที่ ผู้ใช้ “iPhone 4” เจอ)

ข่าวที่ว่า คือ ปัญหาต่างๆ ที่ผู้ใช้ เจอ

ไม่ว่าจะเป็นปัญหาภาพหน้าจอ ที่มีสีเหลืองเป็นหย่อมๆ ที่เกิดมาจากกาวที่เป็นตัวที่เชื่อมยึดกระจกกับตัวหน้าจอไม่แห้งดี อันเนื่องมาจากการรีบผลิตเพื่อให้ทันส่งของ

หรือจะเป็นปัญหา “Proximity Sensor” ที่คอยควบคุมการเปิดปิดหน้าจอ ระหว่างการพูดคุยโทรศัพท์ เกิดทำงานผิดพลาด ทำให้ระหว่างสนทนา อาจจะมีการเปิดหน้าจอขึ้นมา และอาจจะทำแก้มหรือส่วนอื่นของใบหน้าไปแตะโดนปุ่มวางสายบนจอได้

แต่ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุด ที่เกิดกับ “iPhone 4” นั่นคือ ปัญหาการรับสัญญาณ และ เสารับคลื่น ของตัว “iPhone 4”

ปัญหานี้ ถูกพบครั้งแรก ใน Webboard ของชุมชนออนไลน์ที่ชื่อว่า “MacRumors.com” โดยผู้ใช้ที่ชื่อว่า “FFArchitect” ซึ่งได้เจอปัญหานี้ตั้งแต่วันแรกที่ได้รับเครื่องเมื่อวันที่ 23 มิ.ย. โดยมีผู้ร่วมแสดงความคิดเห็นในกระทู้ดังกล่าวนับพันคน

“FFArchitect” (หรืออีกชื่อคือ “Fame Foundry”) ได้ทำการสาธิต ให้เห็นว่า เค้าเจอปัญหาดังกล่าวได้อย่างไร โดยการถ่าย VDO Clip ลงใน “YouTube.com” โดยคลิปนี้มียอดคนดูมากกว่า 1 ล้านครั้ง (ดูได้ที่ URL: http://bit.ly/iphone4reception)

การถือ “iPhone 4” ด้วยมือซ้าย โดยมีบางส่วนไปแตะที่ด้านข้างของตัวเครื่อง ทำให้เกิดปัญหา “สัญญาณตก” และสัญญาณอาจจะหายไป จนมีผลต่อการโทรออกหรือรับสาย

ซึ่งปัญหานี้เป็นปัญหาที่ใหญ่มาก เนื่องจากคนส่วนใหญ่ ถือโทรศัพท์ด้วยมือซ้าย และใช้ท่าการถือแบบที่ “FFArchitect” สาธิต

จากนั้นมา เริ่มมีการวิพากษ์วิจารณ์ลงใน Blog ต่างๆ รวมไปถึงการที่ผู้ใช้คนอื่นๆ ลองทำตาม “FFArchitect” และพบเจอกับปัญหาเดียวกัน

ผู้ใช้หลายๆคน ถ่าย VDO Clip และนำไปโพสต์ลงใน “YouTube.com” อย่างต่อเนื่อง

เว็บไซต์ด้าน Gadget ชื่อดังของโลก อย่าง “Gizmodo.com” ได้ทำการรวบรวมปัญหานี้จากผู้ใช้หลายๆคน โดยมี VDO Clip ต่างๆมากมาย เป็นหลักฐานยืนยัน (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ URL: http://bit.ly/iphone4allreceptions)

จากนั้น เริ่มมีผู้ใช้หลายคน เขียนอีเมล์ไปถึง Steve Jobs และได้นำอีเมล์ฉบับต่างๆ พร้อมคำตอบของ Steve Jobs เอง มาโพสต์ลงเว็บไซต์ต่างๆ เช่น

อีเมล์ฉบับนี้ Steve Jobs ตอบกลับไปว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่ (It’s not a big issue.)

ส่วนอีเมล์ฉบับนี้ Steve Jobs ตอบกลับเพียงว่า “ให้หลีกเลี่ยงการถือโทรศัพท์ท่านั้น” (Just avoid holding it in that way.)

อีเมล์ฉบับนี้ Steve Jobs เขียนปฏิเสธว่า “iPhone 4” ไม่มีปัญหาเรื่องการรับสัญญาณ (There is no reception issue. Stay tuned.)

จากอีเมล์ 3 ฉบับ ที่ถึงแม้ว่าจะไม่ยืนยันว่าการตอบของ Steve Jobsจริงๆหรือไม่

แต่ก็กลายเป็นประเด็นที่ผู้คนในโลกออนไลน์นำมาถกเถียง พูดคุยอย่างแพร่หลาย มีการวิจารณ์ถึงท่าทีของทั้ง Apple และของตัว Steve Jobs เอง ที่ออกมา หลังจากมีผู้ใช้จำนวนมากรายงานถึงปัญหาดังกล่าว

อีเมล์ที่ Steve Jobs ตอบว่า สาเหตุที่ผู้ใช้เจอปัญหาเรื่องการรับสัญญาณผิดพลาด มาจากการถือเครื่องโทรศัพท์ผิดท่า กลายเป็นเรื่องตลก ที่โดนชาวอินเตอร์เน็ตนำมาล้อเลียน เสียดสี ทำเป็นรูปล้อเลียนการถือเครื่องโทรศัพท์ที่ถูกต้อง ทำให้มี VDO Clip และภาพล้อเลียน Steve Jobs และการถือเครื่อง “iPhone 4” ออกมามากมาย

ประเด็นนี้ ตีแผ่และถูกกระจายต่ออย่างกว้างขวาง รวมไปถึงสื่อโทรทัศน์ในหลายๆประเทศ ก็นำมาเผยแพร่ออกอากาศ

การเป็นการแพร่จากออนไลน์ ไปสู่ออฟไลน์ ข่าวนี้รู้แม้กระทั่งคนที่ไม่เคยสนใจ ไม่เคยรู้จัก “iPhone 4” มาก่อน

ทุกอย่าง เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ภายในเวลาไม่กี่วัน หลังจากมีการวางขาย “iPhone 4” อย่างเป็นทางการในวันที่ 24 มิ.ย.

มีการแถลงอย่างเป็นทางการจาก PR ของ Apple เป็นครั้งแรก ในวันที่ 2 ก.ค. หรือกว่า 1 อาทิตย์ นับตั้งแต่ปัญหานี้ถูกค้นพบ

ทาง PR ของ Apple ชี้แจงว่า ปัญหาการรับสัญญาณของ “iPhone 4” นั้น มาจากตัว OS ที่ทำการแสดงผลรูปแท่งสัญญาณ ไม่ตรงกับความเป็นจริง เพราะมีการใช้สูตรคำนวณการแสดงผลที่ผิดพลาด

ทาง Apple จะออก “iOS” เวอร์ชั่นใหมเพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าวเร็วๆนี้

จากคำชี้แจงดังกล่าว สร้างความเคลือบแคลงสงสัยให้กับผู้ใช้ มากขึ้นไปอีก

เพราะจากมุมมองของผู้ใช้ ดูเหมือนว่า Apple ปฏิเสธว่า ปัญหาดังกล่าว ไม่เกี่ยวกับตัวเครื่องโทรศัพท์ แต่เป็นปัญหาการแสดงรูปแท่งสัญญาณ

ซึ่งถ้าเป็นจริง ก็น่าจะเกิดขึ้นกับ “iPhone 3GS” ด้วยเช่นกัน เพราะใช้ “iOS 4” เหมือนกัน

และยิ่งเป็นการตอกย้ำ เมื่อนิตยสาร “Consumer Reports” ของ “Consumer Union” (สหภาพผู้บริโภคของสหรัฐฯ) ซึ่งเป็นนิตยสารที่มีความน่าเชื่อถือสูง ได้ทำการทดสอบ “iPhone 4” ในห้อง Lab และสรุปว่า “ไม่แนะนำ” ให้ซื้อ “iPhone 4” เพราะตัวเครื่องมีปัญหาการรับสัญญาณ

กลายเป็นแรงกดดันมหาศาล ต่อ Apple เพราะยิ่งเป็นการตอกย้ำว่าสิ่งที่ Apple ชี้แจง ไม่มีความน่าเชื่อถือ

และยังมีผลทำให้ หุ้น Apple ร่วงลงถึง 4% ในวันที่ “Consumer Reports” เผยแพร่ผลการทดสอบในสื่อต่างๆ

หลายๆคน ต้องการคำชี้แจง และความชัดเจนกับกรณีดังกล่าว อย่างเร็วที่สุด

เพราะประเด็นนี้ มีผลกระทบต่อการตัดสินใจเป็นเจ้าของ “iPhone 4” เป็นอย่างมาก และมีจำนวนไม่น้อย จองเครื่องไว้ก่อนล่วงหน้าแล้ว

ถ้าไม่มีคำตอบที่ชัดเจนและน่าพอใจ ก็พร้อมที่จะยกเลิกการสั่งจองได้ทุกเมื่อ

คาดกันว่า ถ้าสุดท้ายแล้ว Apple จำเป็นต้องเรียกคืน “iPhone 4” ทั้งหมด จะต้องใช้เงินถึงกว่า 1.4 พันล้านบาทเลยทีเดียว

จากเรื่องราวทั้งหมด Apple ได้สร้างกรณีศึกษาใหม่ เกี่ยวกับ การจัดการภาพลักษ์ขององค์กรและชื่อเสียง (Business Reputation Management)

โดยเฉพาะกับโลกออนไลน์ ที่ทั้งข้อมูล ข่าวสารต่างๆแพร่กระจายอย่างรวดเร็ว

มาลองดูกันครับ ว่า Apple ทำอะไรผิดพลาดบ้าง

ความล่าช้าในการตอบสนองในสิ่งที่ทุกคนอยากจะรู้ โดยเฉพาะผู้ใช้อินเตอร์เน็ตในยุคของ Social Media ที่ต้องการความเร็ว การทิ้งระยะเวลาแห่งความไม่แน่นอนให้เกิดขึ้นนานกว่า 1 อาทิตย์ สะท้อนให้เห็นถึงความบกพร่องของ PR ในการสื่อสาร

Apple ขาดการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าและสื่อออนไลน์แบบลึกซึ้ง (Deep relationship) เห็นได้จาก Apple ไม่มีการติดต่อพูดคุยกับกลุ่มลูกค้าที่พบเจอปัญหาโดยตรง รวมไปถึงการประสานงานติดต่อกับสื่อออนไลน์อย่าง Gizmodo.com ที่เป็นผู้รวบรวมปัญหาของ “iPhone 4” จำนวนมาก แต่กลับเลือกวิธีการ PR ลงในเว็บไซต์ของตนชี้แจงปัญหาต่างๆแทน

Apple สอบตกในเรื่อง “Crisis Management” เพราะไม่ว่าทั้ง PR และผู้บริหารระดับสูง (C-Level) ต่างพากันปิดปากเงียบ ไม่ออกมาตอบสนองกับข้อสงสัยต่างๆของคนทั้งโลก ทั้งที่เป็นหน้าที่สำคัญของผู้บริหารระดับสูง

รวมไปถึงชี้แจงในสิ่งที่หลายๆคนไม่คาดคิด จากผู้บริหารสูงสุดอย่าง Steve Jobs เช่น เรื่องการถือเครื่องโทรศัพท์ผิดท่า การปฏิเสธว่าไม่มีปัญหาในเรื่องการรับสัญญาณ และการบอกว่าปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องใหญ่โต เป็นต้น

คำชี้แจงจาก PR ว่า ปัญหาที่เกิดขึ้น เกิดจากการคำนวณ การแสดงสัญญาณผิดพลาดบน “iPhone 4” ทำให้ดูเหมือนกับว่า สัญญาณตก ซึ่งเป็นคำชี้แจงที่ยิ่งเพิ่มความสงสัยและเพิ่มประเด็นให้ถกเถียงกันมากยิ่งขึ้น เรียกได้ว่าเหมือนซ้ำเติมสถานการณ์ให้แย่ลง

ทั้งหมดนี้ก่อให้เกิดกระแสย้อนกลับ โต้ตอบ Apple อย่างหนัก กลายเป็นปัญหาไฟลามทุ่ง จน Apple ไม่สามารถควบคุมได้ เพราะแม้แต่ประเทศที่ไม่ได้วางจำหน่าย “iPhone 4” ก็ยังมีรายงานข่าวออกสื่อกระแสหลักอย่างต่อเนื่อง

Apple จัดการกับปัญหานี้อย่างไร

เมื่อวันศุกร์ที่ 16 ก.ค. ทาง Apple ได้จัดงานแถลงข่าว โดยมีการเชิญนักข่าวและเว็บไซต์ชื่อดังต่างๆไปร่วมงานมากมาย เป็นการนำเสนอคำตอบทั้งหมดของประเด็นปัญหาการรับสัญญาณ

การแถลงข่าวนี้ Steve Jobs กล่าวยอมรับว่า Apple ไม่ได้สมบูรณ์แบบ และ โทรศัพท์เองก็ไม่ได้สมบูรณ์แบบ (We’re not perfect. Phones aren’t perfect.)

Apple ไม่ได้นิ่งนอนใจหรือเพิกเฉย ต่อปัญหาดังกล่าว โดยฝ่ายวิศวกรรม ได้ทำการติดตามหาสาเหตุของปัญหาว่าเกิดจากอะไร โดยใช้เวลากว่า 22 วัน จนได้ข้อสรุป

ทางทีมวิศวกรของ Apple รายงานว่า “ปัญหาการรับสัญญาณ” หรือ “Antennagate” ไม่ได้ เกิดขึ้นกับ “iPhone 4” เพียงอย่างเดียว แต่ทีมงานพบว่าปัญหานี้ เกิดกับโทรศัพท์มือถือคู่แข่งด้วย

ไม่่ว่าจะเป็น Blackberry, NOKIA, Samsung, HTC เองก็ตาม เมื่อมีการถือเครื่องด้วยมือซ้ายและสัมผัสด้านซ้ายของตัวเครื่อง แถบที่แสดงสัญญาณบนตัวเครื่องจะลดลงอย่างมาก เหมือนที่เกิดกับ “iPhone 4”

ภาพที่ Apple นำมาแสดงว่า โทรศัพท์ของคู่แข่ง ก็เจอปัญหาแบบเดียวกัน)

นอกจากนี้ Apple ยังได้เปิดเผยภาพของห้องวิจัย มูลค่ากว่า 100 ล้านเหรียญ ที่ลงทุน เพื่อใช้จัดการกับปัญหานี้ ภายใต้การควบคุมดูแลโดยนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรระดับปริญญาเอกถึง 18 คน เพื่อเพิ่มความมั่นใจและความน่าเชื่อถือของการทดสอบต่างๆ

(ภาพที่แสดงถึงห้องวิจัยที่ Apple ทุ่มเงินกว่า 100 ล้านเหรียญ สร้างขึ้นมาเพื่อทดสอบปัญหา)

และแม้ว่าปัญหานี้จะดูเหมือนใหญ่โตในมุมมองของ Apple เพราะมีผู้ใช้ที่ร้องเรียนปัญหาดังกล่าว เพียง 0.55% เท่านั้น อีกทั้งอัตราการคืนเครื่องกลับ มีเพียง 1.7% (เทียบกับ iPhone 3GS ที่มี 6%)

Steve Jobs สรุปปิดท้ายว่า แม้จะมีผู้ใช้จำนวนน้อยมากที่เจอปัญหานี้ แต่ Apple ก็ยินดีคืนเงินเต็มจำนวนให้กับผู้ใช้ที่ไม่พอใจในตัว “iPhone 4”

และเมื่อมีผู้ใช้จำนวนมากค้นพบและรายงานกลับมาว่า ถ้าใส่ “Bumper” ซึ่งเป็นเคสที่ Apple ออกมาให้ใช้กับ “iPhone 4” จะช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ Apple ก็ยินดีที่จะแจก “Bumper” (มูลค่า $29) ให้กับลูกค้า “iPhone 4” ทุกคน แม้ว่าจะยากที่จะผลิต “Bumper” ให้ทันต่อความต้องการ แต่ Apple จะจัดหา Outsource เพื่อช่วยผลิตเคสแจกผู้ใช้

แม้ว่าจะมีผู้ตั้งข้อสังเกตุว่า กระแสกดดัน Apple นี้ จะเกิดจากการผสมโรงสร้างกระแสของคู่แข่ง หรือผู้ที่ เสียประโยชน์จากการถือกำเนิดของ “iPhone 4” ก็ตาม

แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้เลยว่า พลังของ Social Media พลังของ Consumer ในโลกออนไลน์ มีมากมายมหาศาลจริงๆ

ถ้าไม่มีกลยุทธ์การจัดการด้านชื่อเสียง ภาพลักษณ์องค์กรและแบรนด์ที่ดีพอ

ถ้าไม่มีกลยุทธ์การประชาสัมพันธ์ ที่ดีพอ

ชื่อเสียง ภาพลักษณ์องค์กรและแบรนด์ ก็มีโอกาสที่จะถูกทำลายหรือเกิดความเสียหายได้ และมูลค่าความเสียหาย อาจจะมีมากกว่าการขายสินค้าของบริษัทไม่ได้เสียอีก

แม้ แจ๊ค จะเป็นผู้ใช้ตัวเล็กๆ ก็สามารถล้มหรือสร้างความสั่นสะเทือนให้กับยักษ์ใหญ่ระดับโลกอย่าง Apple ได้ เช่นกัน


วิเคราะห์เบื้องหลัง ของงานแถลงข่าวของ Apple และบทสรุป

มีการคาดการณ์จากหลายๆฝ่ายว่า หลังจากที่ “Consumer Reports” ออกมาฟันธง ไม่แนะนำให้ผู้บริโภค ซื้อ “iPhone 4” นั้น จะเกิดมีกดดันมหาศาลพุ่งตรงไปที่ Apple

จนอาจจะทำให้บริษัท ต้องทำการเรียกคืน “iPhone 4” จากผู้ใช้กว่า 3 ล้านเครื่อง คิดเป็นค่าใช้จ่ายกว่า 1.4 พันล้านเหรียญ หรือ เกือบๆ 5 หมื่นล้านบาท ซึ่งเป็นมูลค่าที่สูงที่สุดในประวัติศาสตร์ของ Apple เอง

ว่ากันว่า การเรียกคืน “iPhone 4” ในครั้งนี้ แทบจะไม่ต่างอะไรกับสิ่งที่ Toyota ประสบ จากการเรียกคืนรถยนต์รุ่นที่มีปัญหากว่า 10 ล้านคันทั่วโลก เหมือนเป็นการเดินตามรอยกันไม่ผิดเพี้ยนนัก

แต่ผลลัพท์สุดท้าย จาก งานแถลงข่าวของ Apple ในวันนั้น คือ Apple ไม่ต้องเจอวิกฤติ เรียกคืน “iPhone 4” และไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายกว่า 1.4 พันล้านเหรียญ

แต่ไปแจก เคส “Bumper” มูลค่า 29 เหรียญแทน ซึ่งต้นทุนน่าจะอยู่ที่ไม่เกิน 10 เหรียญ จำกัดความเสียหาย จากหลัก พันล้านเหรียญ เหลืออยู่ที่ไม่กี่ล้านเหรียญเท่านั้น

ถือเป็นความฉลาดของ Apple ในการหลีกเลี่ยงและจำกัดความเสียหายของตน

ส่วนประเด็นอื่นๆ มีดังนี้

  • ตัวเลขยอดขาย “iPhone 4” กว่า 3 ล้านเครื่อง ในระยะเวลาเพียง 3 อาทิตย์

    Apple ต้องการแสดงให้เห็นว่า แม้ว่าปัญหานี้จะถูกรายงานมาตั้งแต่วันแรกที่วางขาย แต่ยอดขายของ “iPhone 4” ก็ไม่กระทบ และยังขายได้ถึง 3 ล้านเครื่อง และในหลายประเทศถึงกับขายกันจนหมดสต๊อค ไม่มีของ

  • ไม่มีโทรศัพท์อะไรที่สมบูรณ์แบบ เช่นเดียวกับโทรศัพท์ของคู่แข่ง ก็เจอปัญหานี้เช่นกัน พร้อมภาพการทดสอบมือถือของคู่แข่งหลายรุ่น

    ประเด็นนี้ Apple ต้องการจะบอกว่า ปัญหา “Antennagate” นั้น ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะกับ “iPhone 4″เท่านั้น แต่เป็นปัญหาที่มีมานานแล้ว ทั้งกับมือถือ iPhone รุ่นก่อนๆ และที่สำคัญ มือถือคู่แข่งแต่ละรุ่น ก็ล้วนแต่มีปัญหา “Antennagate” ด้วยกันทั้งนั้น

    เหมือนเป็นเรื่องปกติ ของโทรศัพท์มือถือ ที่เกิดปัญหานี้ขึ้นได้

    แม้ประเด็นนี้ค่อนข้างสุ่มเสียง ที่ไปพาดพึงคู่แข่ง สร้างศัตรูเพิ่ม และเหมือนหาเรื่องใส่ตัวเองเพิ่ม

    แต่ในอีกทาง ก็เป็นการเบี่ยงให้คนที่ติดตามปัญหานี้ มองไปที่มือถือรุ่นอื่นๆด้วย ซึ่งอาจจะเกิดการทดสอบจากผู้ใช้มือถือของบริษัทนั้นๆ ออกมาโวยวายบ้าง ถ้าเจอปัญหาแบบเดียวกัน

    และถ้าเกิดเคสนี้กับมือถือคู่แข่งขึ้นจริงๆจากการทดสอบของผู้ใช้ กระแสโจมตี ก็จะไม่ได้พุ่งไปที่ Apple แต่เพียงอย่างเดียว

    เป็นการช่วยลดทอนกระแสโจมตี “iPhone 4” ให้น้อยลงไป เพราะมีข่าวปัญหาของคู่แข่งเค้ามาเบี่ยงเบนความสนใจออกไป

    เป็นการดึงคู่แข่ง เข้ามาในเกมนี้ในอีกทาง

  • การสร้าง Lab ทดสอบมูลค่ากว่าร้อยล้านเหรียญ รวมไปถึงทีมนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรระดับปริญญาเอก

    ประเด็นนี้ Apple ต้องการแสดงว่า เอาจริงเอาจังกับการแก้ไขปัญหา และมองปัญหานี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะบริษัท ทุ่มทรัพยากรทั้งเงินและทีมงานเพื่อเข้าไปทดสอบ หาทางแก้ไขอย่างจริงจัง

  • การแสดงตัวเลขของผู้มีปัญหา เพียง 0.55% และอัตราการคืนเครื่องเพียง 1.7% เมื่อเทียบกับ “iPhone 3GS” ที่มีการคืนเครื่องกว่า 6%

    Apple ต้องการให้เห็นว่า อัตราผู้ที่ร้องเรียนว่าพบเจอปัญหานี้มีน้อยมาก คือ 0.55% (หรือเทียบกับ 3 ล้าน คือ 16,500 ราย) นั่นหมายความว่า % ของผู้ที่พบปัญหานี้มีไม่ถึง 1% ถือว่าน้อยมาก

    และอัตราการคืนเครื่องที่ต่ำกว่า “iPhone 3GS” กว่า 3 เท่า แสดงให้เห็นว่า ผู้ที่ซื้อเครื่องไปแล้ว มีความพึงพอใจในตัว “iPhone 4” อยู่ในระดับที่สูงมาก

  • ปัญหา “Call drop” ของผู้ใช้ ที่มากกว่า “iPhone 3GS” ไม่ถึง 1%

ประเด็นนี้ Apple ต้องการแสดงให้เห็นว่า แม้แต่ “iPhone 3GS” ที่เรียกว่าพิสูจน์ตัวเองในตลาดกว่า 1 ปีแล้ว (Market-proven product) ก็ยังมีปัญหา “Call drop” ของผู้ใช้

และตัว “iPhone 4” เองก็มีปัญหาที่ไม่ได้ต่างกับที่ “iPhone 3GS” มี

จนแทบเรียกได้ว่า อัตราการเกิดปัญหาอยู่ในระดับที่เท่ากัน ซึ่งปัญหา “Call drop” ก็อาจจะเกิดเพราะเครือข่าย “AT&T” ไม่ใช่ที่ตัวเครื่องก็ได้

  • การแถม เคส “Bumper” การคืนเงินเต็มจำนวนภายใน 30 วัน โดยไม่ถาม

    ประเด็นสุดท้าย Apple ต้องการบอกว่า มีการรับประกันความพึงพอใจในตัว “iPhone 4” โดยที่ผู้ใช้สามารถขอคืนเงินได้เต็มจำนวนภายใน 30 วัน โดยไม่จำเป็นต้องมาจากปัญหา “Antennagate” เป็นการแสดงความจริงใจและลดความกลัวของการจ่ายเงินเพื่อที่จะเป็นเจ้าของ “iPhone 4”

    และการแถม “Bumper” ให้ นัยหนึ่งก็เพื่อเลี่ยงภาระมหาศาลถ้าต้องเรียกคืนเครื่อง และเป็นการบอกผู้ใช้ทางอ้อมว่า ปัญหา “Antennagate” นั้น แก้ไขได้ง่ายๆโดยการใส่เคส

จะเห็นได้ว่า แม้ว่า Apple จะพยายามชูประเด็นแต่ละประเด็นขึ้นมาชี้แจงได้ดูมีเหตุมีผล และแต่ละประเด็นล้วนเป็นเหตุผลที่สำคัญ แต่เรื่องราวต่างๆ ก็อาจกล่าวได้ว่า ไปไกลเกินกว่าจะควบคุมได้

หลายๆคน ไม่อาจจะเชื่อฟังเหตุผลและคำชี้แจงของ Apple ได้อย่างสนิทใจ และมองว่า Apple กำลังแก้ตัว

โอกาสที่ Apple จะกลับมา Win ด้วย “iPhone 4” ตัวเดิม คงไม่ง่ายเหมือนก่อน

เพราะปัญหาต่างๆ อยู่ในความรับรู้ของผู้คนที่กำลังจะตัดสินใจซื้อ

รู้ทั้งรู้ว่าตัวโทรศัพท์มีปัญหา แม้ว่าจะสามารถแก้ไขด้วยการใส่เคส อีกทั้งแม้ว่าจะสามารถคืนเงินได้เมื่อไม่พอใจ

แต่ใครล่ะ อยากจะได้สินค้าที่มีปัญหาอยู่ในมือตัวเอง

เชื่อว่า Apple จะกลับมาใหม่กับ “New iPhone 4” ที่แก้ไขปัญหาเสาอากาศเรียบร้อย

ในตอนนั้น “iPhone 4” คงจะกลับมาครองความยิ่งใหญ่ในตลาด Smart Phone ของโลกอย่างแน่นอน

ถ้าไม่สะดุดขาตัวเอง ไปซะก่อน…

Apple ควรจัดการกับปัญหานี้อย่างไร

จากหนังสือขายดี เกี่ยวกับการบริหารจัดการชื่อเสียง และแบรนด์ในโลกออนไลน์ “Sticks and Stones: How Digital Business Reputations Are Created Over Time and Lost in a Click”

ได้มีการนำเสนอขั้นตอนของการจัดการชื่อเสียงไว้ดังนี้

(ภาพแสดงถึงขั้นตอนกระบวนการบริหารจัดการชื่อเสียง)

จากกรอบขั้นตอนดังกล่าว ลองคิดเล่นๆว่า ถ้าเราเป็น Apple และเจอกับปัญหานี้ เราจะจัดการปัญหานี้ได้อย่างไรได้บ้าง เพื่อปกป้องชื่อเสียงและแบรนด์ของเราเอง

  1. จากขั้นตอนแรก เราจะพบว่า Stakeholders หรือผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ได้แก่
  • Apple
  • ลูกค้าที่เจอปัญหา และโพสต์ลง YouTube.com (FFArchitect และคนอื่นๆ)
  • เว็บไซต์ Gizmodo.com ที่รวบรวมผู้ที่เจอปัญหานี้ทั้งหมด
  • เว็บไซต์ MacRumors.com ที่เป็นเว็บแรกที่ผู้ใช้รายงานปัญหานี้

โดยหลักการ ต้องดูว่า Stakeholders ไหนสามารถสร้างผลกระทบมากหรือน้อยอย่างไร เพราะบริษัทคงไม่สามารถจัดการได้ทั้งหมดถ้า Stakeholders มีปริมาณเยอะมาก

และ ประเด็นที่เป็นปัญหาหลัก คือ การรับสัญญาณที่ผิดพลาดของเสาโทรศัพท์ (Antennagate) ที่เกิดจากการถือด้วยมือซ้าย ทำให้แท่งแสดงความแรงของสัญญาณลดลง

  1. ชื่อเสียงและความเชื่อมั่นของ Apple ที่มีในมุมมองของแต่ละ Stakeholders ในข้อแรก อาจจะแตกต่างกัน
  • ตัวผู้ใช้เอง คาดว่าน่าจะเคยเป็นลูกค้าของ Apple มาก่อน บางคนก็เป็นเจ้าของ “iPhone 3GS” มาก่อน อย่างน้อยก็รักและชื่นชอบสินค้าและแบรนด์ของ Apple ในระดับหนึ่ง
  • เว็บไซต์ Gizmodo.com ที่เคยมีปัญหากับ Apple ในกรณีที่นำเครื่องต้นแบบ “iPhone 4” ที่หลุดไป Apple อาจจะไม่พอใจ Gizmodo ที่นำเครื่องต้นแบบที่เก็บได้ไปเปิดเผยต่อสาธารณะบนหน้าเว็บ แต่ Apple ก็ได้ลงโทษ Gizmodo ไปแล้วในการห้ามเข้างาน “WWDC 2010” ซึ่งเป็นงานเปิดตัว “iPhone 4” อย่างเป็นทางการ อย่างน้อย Gizmodo ก็ถือว่าเป็น Influencial Blog ที่มีอิทธิพลสูงมากในโลกออนไลน์
  • เว็บไซต์ MacRumors.com ก็เป็นหนึ่งใน Influencial Blog ที่มีอิทธิพลสูงกับบรรดาผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ของ Apple

    และเป็นเว็บที่เป็นต้นตอของข่าวลือต่างๆเกี่ยวกับ Apple ซึ่งเป็นที่รวมตัวของผู้รัก Apple แห่งหนึ่ง

  1. จุดมุ่งหมายที่ Apple ต้องการ คือ ทำให้ลูกค้ามั่นใจว่าตัวเครื่องโทรศัพท์ “iPhone 4” ไม่มีปัญหาอย่างที่ผู้ใช้รายงาน หรือ ถ้ามีปัญหาจริง Apple จะต้องทำการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นให้ดีที่สุดและเร็วที่สุด และสิ่งสำคัญที่สุดที่ควรทำอันดับแรก คือ การน้อมรับปัญหาของผู้ใช้ไปตรวจสอบและมีมาตรการในการทดสอบที่เป็นมาตรฐานและน่าเชื่อถือ
  1. Apple จะต้องทำการติดต่อ กับ ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้จากข้อ 1. โดยตรง เช่น การเชิญมาพูดคุย ถามไถ่ถึงปัญหา ขอคำชี้แนะจากบรรดาลูกค้าที่เจอปัญหาเหล่านี้ เพื่อที่จะใช้โอกาสนี้ในการพูดคุยแลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นต่างๆ (อาจจะให้ผู้ใช้ได้พบกับทีมวิศวกรของ Apple) และใช้โอกาสนี้ ทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ (อาจจะให้ผู้ใช้ได้พบกับ Steve Jobs)
  1. สร้างสรรค์ บทสนทนาใหม่ๆ เช่น การพูดถึง “iPhone 4” ในแง่มุมอื่นที่ดี การสร้างความประทับใจในบริการของ Apple การแสดงความเอาใจใส่กับปัญหาต่างๆที่เจอจากการพบปะทีมของ Apple

    ตรงจุดนี้ เมื่อดูจาก ช่วง “ถาม-ตอบ” ในงานแถลงข่าวของ Apple ทาง Steve Jobs และทีมงานได้ชี้แจงว่า ได้ทำการส่งทีมทดสอบออกไปตามบ้านต่างๆของผู้ใช้ พร้อมอุปกรณ์ทดสอบ

    แต่สิ่งสำคัญของจุดนี้คือ ทีม PR ของ Apple ไม่เคยบอกความคืบหน้า หรือ บอกกล่าวให้โลกรับรู้ในสิ่งที่พวกเขาพยายามจะทำ ไม่มีการสร้าง Dialogue ใหม่ๆ ในการช่วยปรับภาพลักษณ์

    ทำให้กลายเป็นว่า Apple ในสายตาของคนทั้งโลก ตอบสนองต่อปัญหาเหล่านี้ล่าช้าเกินไป

  2. คอย Monitor ติดตามจากเว็บไซต์ต่างๆ ,จากสื่อ Social Media หลายๆสื่อ (Facebook , Twitter)โดยคอยติดตาม บทสนทนาหรือการพูดคุยกันของคนในสังคมออนไลน์ ดูปฏิริยาของผู้ใช้ และนำมาปรับวิธีการที่เราใช้

  • เครื่องไม้เครื่องมือในการ Monitor และติดตามมีให้เลือกใช้มากมาย เช่น TweetScan.com , Google Alert , Monitter.com , BlogPulse.com , BoardTracker.com , SocialMention.com , StepRep.com

สิ่งที่ Apple จะต้องทำเพิ่มเติม คือ การสร้างมาตรฐานในการตรวจสอบสัญญาณ ให้ชัดเจน และเขียนเป็น 1 ในสเป็ค ของผลิตภัณฑ์ เพื่อเป็นการวางมาตรฐานให้โทรศัพท์มือถือทุกรุ่นในตลาดทำเป็นแบบอย่าง

ทั้งหมดนี้ เป็นวิธีการอย่างคร่าวๆ ที่ใช้ในการจัดการกับชื่อเสียง ภาพลักษณ์ของบริษัทและแบรนด์ในโลกออนไลน์

Credit : นิตยสาร Positioning ฉบับ เดือนสิงหาคม 2553 (Link)
กรณีศึกษา 3G ในประเทศญี่ปุ่น

จากความสำเร็จของบริการ I-mode ในปี 1999 ค่ายมือถืออันดับหนึ่งของญี่ปุ่น NTT DoCoMo ที่สร้างความสำเร็จอย่างถล่มทลายในการทำให้ผู้ใช้โทรศัพท์มือถือของตน สามารถเข้าถึง Internet ได้ง่าย เพียงแค่กดไปยังปุ่มพิเศษบนเครื่องก็สามารถเข้าถึง Internet ได้ทันที กลายเป็นการเปลี่ยนรูปแบบการใช้งาน Internet ที่ยุ่งยากให้กลับกลายเป็นเรื่องที่ง่ายขึ้น ผู้ใช้สามารถ ทำการตรวจสอบ email, ข้อมูลหุ้น,แผนที่, ตารางรถไฟ, ซื้อตั๋วหนัง, ดาวโหลด ring tone หรือ เล่นเกมต่างๆได้

จากวันนั้น NTT DoCoMo ตัดสินใจก้าวต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง ด้วยการเปิดให้บริการโทรศัพท์มือถือ 3G ด้วยระบบ W-CDMA (Wideband Code Division Multiple Access) อย่างเป็นทางการ ซึ่งถือเป็นรายแรกของโลก ในวันที่ 1 ตุลาคม ปี 2001 ภายใต้แบรนด์การตลาดว่า FOMA (Freedom of Mobile Access)

อย่างไรก็ตามการเป็นผู้นำในตลาด ด้วยส่วนแบ่งการตลาดที่สูงเกิน 50% ในระบบ 2G และการที่ NTT DoCoMo มีส่วนร่วมในการพัฒนาเทคโนโลยี W-CDMA ที่เป็นมาตรฐานของ 3G ในโลก ก็ไม่ได้เป็นการรับประกันว่า NTT DoCoMo จะประสบความสำเร็จในตลาด 3G ตั้งแต่เปิดให้บริการเสมอไป

สาเหตุดังกล่าวนั้นมาจาก ปัจจัยหลัก 4 ปัจจัยด้วยกัน

ในช่วงแรกที่เปิดให้บริการเครือข่าย W-CDMA นั้น พึ้นที่การให้บริการจะครอบคลุมเพียงแค่ในหัวเมืองใหญ่ ทำให้เป็นข้อจำกัดการใช้งานที่เห็นได้ชัด โดยเฉพาะนักธุรกิจที่ต้องมีการเดินทางออกไปทำงานต่างจังหวัดบ่อยครั้ง ทำให้เกิดปัญหาของเครือข่ายที่ไม่ครอบคลุม นอกจากนี้เครือข่าย W-CDMA ของ NTT DoCoMo ยังขาดคุณสมบัติด้าน Backward Compatibility ที่นอกจากเครือข่ายใหม่ไม่มีสัญญาณครอบคลุม ยังไม่สามารถกลับไปใช้เครือข่ายเก่าที่ครอบคลุมอยู่แล้วได้ ซึ่งเป็นช่องโหว่ที่สำคัญทำให้คู่แข่งอย่าง KDDI ได้เปรียบเรื่องนี้ในช่วงแรก
ความหลากหลายของเครื่องโทรศัพท์ที่รองรับระบบดังกล่าวมีให้เลือกไม่มากนัก ประกอบกับราคาเครื่องมีราคาที่ค่อนข้างสูง และ design ของเครื่องยังไม่น่าดึงดูดมากพอ
ปัญหาอันเกิดมาจากการพัฒนาเทคโนโลยีในเครื่องโทรศัพท์ยังไม่สมบูรณ์ แบตเตอรี่ของเครื่องที่หมดเร็วมากเกินไป
นอกจากนี้ NTT DoCoMo ยังขาด application หรือ service ที่ดึงดูดใจลูกค้าให้มาใช้อย่างจริงจัง บริการบางอย่าง เช่น การคุยโทรศัพท์และเห็นหน้าคู่สนทนาอีกฝ่าย (VDO Call) ยังไม่ได้รับความนิยมมากนัก เนื่องด้วยผู้ใช้รู้สึกเสียความเป็นส่วนตัวไป

ในขณะเดียวกันทาง KDDI(au) ผู้ให้บริการที่มีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 2 ของประเทศ ได้เปิดให้บริการ 3G ในเดือนเมษายน ปี 2002 ซึ่งล่าช้ากว่า NTT DoCoMo เกือบครึ่งปี แต่กลับประสบความสำเร็จอย่างงดงาม ด้วยจำนวนผู้ใช้ในโครงข่าย 3G กว่า 4.6 ล้านเลขหมายภายในสิ้นปี 2002 ในขณะที่ NTT DoCoMo กลับมียอดผู้ใช้ในโครงข่าย 3G เพียงแค่ 1แสนกว่าเลขหมายเท่านั้น

กว่าที่ NTT DoCoMo จะกลับมายิ่งใหญ่ได้อีกครั้ง ในตลาด 3G ต้องใช้เวลานานถึง 3 ปี

อะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้ KDDI สามารถสร้างปรากฎการณ์ครั้งสำคัญนี้ได้

แน่นอนว่าไม่ใช่ความบังเอิญ…แต่เป็นวิสัยทัศน์และการวางแผนอันยอดเยี่ยมของทีมงาน KDDI เอง

(ตาราง: แสดงจำนวนผู้ใช้บริการของผู้ให้บริการแต่ละรายในเดือนธันวาคม ปี2002)

Source: Telecommunications Carriers Association (TCA)

ในเรื่องของเทคโนโลยีโครงข่าย 3G KDDI ตัดสินใจเลือกเทคโนโลยี CDMA ที่พัฒนาโดยบริษัท Qualcomm จากประเทศสหรัฐอเมริกา ประเด็นหลักที่ทาง KDDI เล็งเห็นประโยชน์ของ CDMA ก็คือ ในแง่ของผู้ให้บริการเอง เทคโนโลยีดังกล่าวเป็นเทคโนโลยีที่มีความชัดเจนในด้านการพัฒนาในแต่ละขั้นตอน จาก 2.5G (cdmaOne) ตั้งแต่ปี 1999 ไปเป็น 3G (CDMA 2000 1x) ในปี 2002 และการเพิ่ม data rate ให้สูงขึ้นด้วยเทคโนโลยี (1x EVDO Rev.0) ในปี 2003 และ (1x EVDO Rev.A) ในปี 2006 ซึ่งระหว่างที่มีการ migrate เครือข่ายไปเรื่อยๆนั้นก็ได้ทยอย migrateลูกค้าตามไปด้วย

ในแง่ของผู้ใช้บริการ เทคโนโลยี CDMA ที่กล่าวมาข้างต้นจะไม่มีปัญหาในเรื่อง Backward Compatibility ที่ NTT DoCoMo ต้องเผชิญ กล่าวคือ ในกรณีที่เครือข่ายใหม่ยังไม่มีสัญญาณครอบคลุม ลูกค้าของ KDDI ก็ยังสามารถใช้เครื่องเดิมกับเครือข่ายเก่าที่ครอบคลุมอยู่แล้วได้ ซึ่งเป็นการลดปัญหาการไม่พึงพอใจของลูกค้าได้เป็นอย่างมาก

ในด้านของบริการเสริมที่ทาง KDDI นำเสนอให้กับผู้ใช้เพื่อเปิดตัวควบคู่ไปกับโครงข่าย 3G และถือว่าเป็น highlight ที่นอกจากช่วยดึงดูดผู้ใช้ให้หันมาใช้บริการของ KDDI ภายใต้โครงข่าย 3G แล้ว ยังทำให้ขยายโครงสร้างธุรกิจของ KDDI ไปเป็น Mobile Music Provider มาจนถึงทุกวันนี้ นั่นคือ การเปิดตัวบริการที่ชื่อว่า Chaku Uta เป็นการดาวน์โหลด ringtone คุณภาพเสียงสูงใน format MP3 และ Chaku Uta Full การดาวน์โหลดเพลง MP3 ผ่านเครือข่าย 3G แบบเต็มเพลงได้ และมีการวางแผนการตลาดร่วมกันกับบริการที่ชื่อว่า EZ FM ในเดือนธันวาคม ปี 2003

กล่าวคือผู้ใช้ที่ฟังวิทยุ FM ผ่านมือถือของ KDDI สามารถที่จะเรียกดูชื่อเพลง ชื่อศิลปิน และ ดาวน์โหลด Chaku Uta ที่กำลังฟังอยู่ในตอนนั้นได้ เป็นการลดปัญหาที่ว่าผู้ใช้นึกไม่ออกว่าจะต้องการดาวน์โหลดเพลงอะไรดี เนื่องจากจำชื่อเพลง หรือ ชื่อศิลปินไม่ได้ และแน่นอนนอกจาก KDDI จะมีส่วนแบ่งรายได้ใน Content เพลง จาก Chaku Uta และ Chaku Uta Full แล้ว KDDI ยังเปิดช่องทางให้สามารถซื้อ CD, DVD และสินค้าอื่นๆที่เกี่ยวข้องบน application ดังกล่าว เป็นการเพิ่มรายได้อีกช่องทางนึงของ KDDI อีกด้วย

 

ทั้งหมดนี้เกิดจากการวางแผนที่ดีของ KDDI ไม่ว่าจะเป็นทั้งในส่วนการร่วมมือกับกลุ่มผู้ให้บริการวิทยุ FM การเตรียมความพร้อมกับผู้ผลิตเครื่องโทรศัพท์ในการ เพิ่มความจุของ Memory เพื่อรองรับการดาวน์โหลดเพลง รวมไปถึงการฝัง FM Radio Chipset และติดตั้ง application เพิ่มเข้าไปในเครื่องโทรศัพท์ก่อนจัดจำหน่าย

ต่อมาในปี 2006 KDDI ยังขยายไปสู่การให้บริการในรูปแบบของ Music Store คล้ายกับ iTunes ของ apple มีชื่อว่า LISMO (Listen Mobile Service) โดยผู้ใช้สามารถดาวน์โหลดเพลงจาก LISMO Music Store และ แลกเปลี่ยนเพลงระหว่างเครื่องโทรศัพท์มือถือและเครื่อง PC ได้ โดยเป็นบริการที่ถูกใจผู้ใช้ชาวญี่ปุ่นเป็นอย่างมากเนื่องจากมีเพลงที่ตรงความต้องการของลูกค้ามากกว่าใน iTunes Music Store ซึ่งเป็นหนึ่งในความตั้งใจของ KDDI ที่ต้องการต่อเติมภาพของ FMC (Fixed Mobile Convergence) ให้ผู้ใช้ได้รับรู้ด้วยเช่นเดียวกัน

ในส่วนของรูปลักษณ์ตัวเครื่องโทรศัพท์ทาง KDDI ก็มิได้เมินเฉย ด้วยเล็งเห็นว่าเป็นอุปกรณ์ที่

บ่งบอกรสนิยมของผู้ใช้ ทาง KDDI ได้จัดตั้งทีมงานที่ดูแลในส่วนของ Product Design ให้เข้ามารับผิดชอบในส่วนนี้ร่วมกับผู้ผลิตตัวเครื่องโทรศัพท์จากหลายๆบริษัท เช่น Sanyo, Toshiba และ Sony โดยรุ่นที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของ KDDI รุ่นหนึ่ง คือ รุ่น InfoBar จากบริษัท Sanyo ซึ่งผลิตให้ออกมาในแนวแฟนชั่นโฟน ปัจจุบันได้ออกรุ่นที่ 2 แล้ว โดยการออกแบบได้รับไอเดียมาจากมือถือที่ชนะเลิศการออกแบบในงานประกวด

กลยุทธต่างๆที่ KDDI ได้นำมาใช้นั้น ได้ส่งผลให้บริการ 3G ของบริษัทประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูง โดยในปี 2004 จำนวนผู้ใช้ในโครงข่าย 3G ของ KDDI นั้นมีสูงถึง 16.8 ล้านเลขหมาย ในขณะที่ NTT DoCoMo ผู้บุกเบิกตลาด 3G กลับมียอดผู้ใช้อยู่ที่ประมาณ 8.4 ล้านเลขหมายเท่านั้น

 

จากสถานการณ์ของตลาด 3G ในตอนนั้น NTT DoCoMo ตกเป็นรองคู่แข่งอย่าง KDDI อยู่มาก จนบรรดานักวิเคราะห์หลายรายต่างคิดว่าโอกาสที่ NTT DoCoMo จะพลิกกลับมาชนะในเกมนี้แทบจะเป็นไปไม่ได้

แต่ในที่สุดผู้บุกเบิกตลาด 3G อย่าง NTT DoCoMo ก็สามารถกลับมาพลิกเกมได้อีกครั้งโดยใช้ระยะเวลาเพียงแค่ 2 ปีเท่านั้น ซึ่งถือเป็นกรณีศึกษาให้กับทุก Mobile Operators ทั่วโลกเป็นอย่างดี

NTT DoCoMo กลับมาพิจารณาดูว่าการจะเพิ่มฐานลูกค้าในโครงข่าย 3G ของตน ในสถานการณ์ที่ตลาดญี่ปุ่นมีจำนวนผู้ใช้โทรศัพท์มือถือแทบจะเรียกได้ว่าอิ่มตัวแล้ว การจะหาลูกค้ารายใหม่ที่ไม่เคยใช้มาก่อนแทบจะเป็นไปไม่ได้ ซึ่งวิธีการที่ทาง NTT DoCoMo เลือกใช้มีดังนี้

Customer-based ฐานลูกค้าเดิม
การมีฐานลูกค้าในโครงข่าย 2G เดิมที่สูงถึง 39.4 ล้านเลขหมาย ทำให้ NTT DoCoMo เริ่มเปลี่ยน Focus หลัก มาเป็นการเปลี่ยนลูกค้าเดิมให้มาใช้ระบบ 3G ให้มากที่สุด

Coverage ความครอบคลุมของเครือข่าย
การเร่งขยายเครือข่ายเพื่อครอบคลุมในหลายพื้นที่ให้มากที่สุดและเร็วที่สุด เพื่อลดปัญหา Backward Compatibility

Contents
การที่บริการ 3G ของตนที่เดิมไม่สามารถใช้กับบริการ i-mode ได้ ก็เป็นอีกจุดอ่อนหนึ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง เพราะ content มหาศาลจากบริการ i-Mode ถือเป็นแหล่งดึงดูดที่สำคัญที่ทำให้ลูกค้าอยู่กับตน ทำให้ NTT DoCoMo ต้องเร่งพัฒนาให้บริการเสริมของ i-mode เข้ากันได้กับ 3G

Pricing
การออกโปรโมชั่นใช้อินเตอร์เน็ตจากมือถือและใช้งานบริการเสริมต่างๆได้อย่างไม่จำกัด โดยเสนอค่าบริการแบบ Flat Rate พร้อมกับทยอยออกเครื่องลูกข่ายใหม่ที่มี design สวยงามพร้อม feature ที่รองรับการใช้งานเดิมที่ลูกค้าคุ้นเคยในยุค 2G เช่น i-Mode และ 3G

NTT DoCoMo เล็งเห็นว่าในอนาคต โทรศัพท์มือถือจะไม่ได้เป็นเพียงแค่เครื่องมือสำหรับพูดคุย หรือ การเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตเท่านั้น แต่บริการของโทรศัพท์มือถือจะถูกผูกเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในโครงสร้างของการใช้ชีวิตประจำวัน (Lifestyle Infrastructure) อีกด้วย

ดังนั้น NTT DoCoMo จึงเริ่มให้บริการที่มีชื่อเรียกว่า “Osaifu Keitai” หรือ Mobile Wallet โดยการให้โทรศัพท์มือถือทำหน้าที่เสมือนกระเป๋าสตางค์ ที่เก็บข้อมูลทั้ง Credit Card, ID Card ตั๋วรถไฟฟ้า และอื่นๆ โดยทั้งหมดนี้ได้พัฒนาอยู่บนพื้นฐานของ contactless IC card ของบริษัท Sony ในนาม Felica และใส่ไปกับเครื่องโทรศัพท์มือถือของผู้ใช้

ผู้ใช้สามารถซื้อสินค้าที่ร้านสะดวกซื้อ, ร้านขายยา หรือตู้ขายของอัตโนมัติ, ใช้เป็นบัตรผ่านโดยสารรถไฟฟ้า หรือ ทำการ check-in ที่สนามบิน โดยทำการถือเครื่องโทรศัพท์มือถือไปใกล้ยังเครื่องอ่าน ข้อมูลจะถูกส่งผ่านแบบไร้สาย เพื่อทำธุรกรรมดังกล่าว นอกจากนี้ยังสามารถทำการดาวน์โหลดข้อมูลของบัตรสมาชิกต่างๆ ที่มีเยอะเกินไปในกระเป๋าสตางค์ของผู้ใช้แล้วนำ “Osaifu-Keitai” มาใช้แทนบัตรสมาชิกเหล่านั้นได้

จากบริการดังกล่าวเป็นแรงดึงดูดทำให้ลูกค้าจากโครงข่าย 2G เดิมของ DoCoMo โอนย้ายมาใช้โครงข่าย 3G กันเป็นจำนวนมาก โดยจะเห็นได้จากยอดจำนวนผู้ใช้บริการ FOMA (3G) ที่เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดดจากปี 2004 ไปยัง 2005 และต่อเนื่องไปยัง 2006

 

หมายเหตุ FOMA คือชื่อทางการตลาดของ NTT DoCoMo ในการให้บริการ 3G

Mova คือชื่อทางการตลาดของ NTT DoCoMo ในการให้บริการ 2G

au คือชื่อทางการตลาดของ KDDI ในการให้บริการ 3G

TU-KA คือชื่อทางการตลาดของKDDI ในการให้บริการ 2G

จนในที่สุดเดือน มกราคม 2006 จำนวนผู้ใช้งานในโครงข่าย 3G ได้สูงกว่า KDDI เป็นครั้งแรก และกลายเป็นเจ้าตลาดมาถึงทุกวันนี้

NTT DoCoMo ยังไม่หยุดยั้งที่จะพัฒนาสิ่งใหม่ๆ และเพื่อเพิ่มความสะดวกในการชำระเงินมากยิ่งขึ้น DoCoMo ได้เปิดให้บริการบัตรเครดิต ของตนเองในชื่อ “DCMX” และสร้างระบบ mobile credit platform ที่ชื่อว่า “iD” เพื่อรองรับการชำระเงินด้วย “Osaifu-Keitai” และเปิดระบบ “iD” ให้กับบัตรเครดิตอื่นๆมาใช้ร่วมได้ด้วย

ในช่วงเปิดตัวเริ่มแรกนั้น ก็มีอุปกรณ์ “iD”ที่เป็นเครื่องอ่านบัตรเครดิตเพื่อรับชำระเงินถึง 320,000 จุด ซึ่งจำนวนของจุดชำระเงินเป็นปัจจัยที่สำคัญที่ทำให้บริการนี้แพร่หลาย

(ตาราง: แสดงอัตราการเติบโตของฐานลูกค้า “Osaifu Keitai” (Mobile Wallet))

Source: NTT DoCoMo

ตัวอย่างบริการเสริมอื่นๆ

“One Seg” บริการเสริมที่ทำให้ผู้ใช้สามารถชมโทรทัศน์ผ่านโทรศัพท์มือถือได้ (Digital Mobile TV) และยังมีวีดีโอคลิปคอนเทนต์อื่นๆอีกมากมาย มีเกมให้ร่วมสนุกเพื่อชิงรางวัลรับส่วนลดที่ร้านต่างๆได้อีกด้วย ซึ่งถือเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สามารถจับมือร่วมกับพันธมิตรร้านค้าอื่นๆในการทำโฆษณาผ่านสื่อโทรศัพท์มือถือ (Mobile Advertising)

บริการที่ชื่อ “Imadoco Search” สามารถแจ้งได้ว่าขณะนี้เด็กกำลังอยู่ที่ใด โดยที่เด็กจะมีเครื่องโทรศัพท์อีกเครื่องพกติดต่อไว้ และจะส่งตำแหน่งแจ้งกลับไปทันที เมื่อผู้ปกครองร้องขอเพื่อต้องการสอบถามตำแหน่ง ซึ่งบริการนี้มีการนำ GPS มาเป็นเทคโนโลยีเบื้องหลังในการช่วยค้นหาตำแหน่งของผู้ที่เราต้องการติดตาม

Audio Barcode ซึ่งเป็นบริการเสริมที่กำลังอยู่ในขั้นตอนการวิจัยของบริษัท NTT DoCoMo โดยเป็นการต่อยอดจาก QR Code หรือ 2D Barcode ที่ได้ความนิยมในประเทศญี่ปุ่นที่สามารถเก็บข้อมูล เช่น URL ของเว็บไซต์เพื่อเหตุผลในโฆษณาและให้ข้อมูลเพิ่มเติม เป็นต้น ผู้ใช้เพียงแค่แสกนรูปที่ติดอยู่ตามนิตยสารต่างๆ หรือป้าย ด้วยกล้องโทรศัพท์มือถือก็สามารถเข้าถึง URL นั้นได้

ซึ่งในอนาคตจะไม่ใช่แค่เพียงข้อมูลตัวอักษร แต่จะเก็บไว้ในรูปคลื่นเสียง ไม่ว่าจะเป็นเพลงหรือคำพูด ก็อาจจะเอาไปประยุกต์ใช้ได้หลายอย่าง เช่น ในพิพิธภัณฑ์ศิลปะ เมื่อเครื่องโทรศัพท์สามารถจับเสียงของผู้นำเที่ยวได้ จะทำการแปลเป็นอีกภาษาหนึ่งให้ฟัง เป็นต้น

สถานการณ์ปัจจุบัน

ปัจจุบัน NTT DoCoMo มีส่วนแบ่งการตลาดอยู่ที่ประมาณ 51.5% ตามมาด้วยอันดับที่ 2 คือ au (KDDI) อยู่ที่ 29% และอันดับ 3 คือ SoftBank อยู่ที่ 18.7%

 

ซึ่งจะสังเกตเห็นได้ว่าอัตราการเติบโตของผู้ให้บริการ NTT DoCoMo กำลังเริ่มลดต่ำลงอย่างเห็นได้ชัดนับตั้งแต่ปี 2006 โดยสังเกตได้จากส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลง และจำนวนผู้ใช้บริการเพิ่มสุทธิต่ำกว่า KDDI และ Soft Bank

ปัจจัยที่สำคัญที่ทำให้เกิดสถานการณ์เปลี่ยนแปลงดังกล่าวคือ การเปิดให้บริการ “ย้ายค่ายไม่เปลี่ยนเบอร์” (Mobile Number Portability) หรือ “ย้ายค่ายไม่เปลี่ยนเบอร์” ในเดือน ตุลาคมปี 2006 ซึ่งทำให้ KDDI สามารถดึงลูกค้าจากรายอื่น เข้ามาได้เป็นจำนวนมาก และในขณะเดียวกัน NTT DoCoMo ก็ได้เสียลูกค้าไปให้กับผู้ให้บริการรายอื่นเป็นจำนวนมากเช่นกัน

 

ในช่วงแรกของการเปิดให้บริการ “ย้ายค่ายไม่เปลี่ยนเบอร์” นั้นได้มีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างสูง จนกระทั่งเมื่อเวลาผ่านไปประมาณ 1 ปีทุกอย่างเริ่มเข้าสู่สภาวะปกติ

 

จากผลการสำรวจที่สอบถามลูกค้าถึงเหตุผลในการเลือกเครือข่ายของ KDDI นั้น อันเนื่องมาจาก เครือข่ายครอบคลุมทั่วถึงและ สัญญาณดีมีคุณภาพ ซึ่งเป็นสิ่งที่ทาง KDDI ได้ปูพื้นฐานมาดีตั้งแต่แรก

KDDI ได้มีการวางแผนเพื่อเพิ่มฐานผู้ใช้ โดยเริ่มจากทำการอัพเกรดซอฟแวร์ในโครงข่าย เพื่อให้สามารถรองรับความสามารถในการใช้งานแบบ BCMCS (Broadcast/Multicast Services) และเปิดให้บริการก่อนหน้า “ย้ายค่ายไม่เปลี่ยนเบอร์” 1 เดือน โดยผู้ใช้สามารถส่งคอนเทนต์ อาทิ เช่น วีดีโอที่มีความละเอียดสูง ให้กับปลายทางหลายๆคนพร้อมๆกันได้ สามารถดูตัวอย่างคลิปฟรี และดาวน์โหลดแบบเต็มเวอร์ชั่นมาชมด้วยราคาที่ไม่แพง ด้วยบริการที่ชื่อ EZ Channel Plus

ในเดือนธันวาคม 2006 ได้เปิดตัวโครงข่ายที่ได้รับการพัฒนาให้รองรับการรับส่งข้อมูลด้วยอัตราเร็วที่สูงขึ้น คือ EV-DO Rev.A ผู้ใช้สามารถดาวน์โหลดข้อมูลด้วยความเร็วสูงสุด 3.1Mbps และ อัพโหลดข้อมูลได้เร็วขึ้นจากเดิม 154 kbps เป็น 1.8 Mbps และในเดือนถัดมาได้เปิดตัวเครื่องโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่อีกกว่า 10 รุ่น โดยมีถึง 8 รุ่นที่สามารถรองรับดิจิตอลทีวี (Digital TV) อีกทั้งได้นำเสนอราคา Flat-rate ที่ผู้ใช้สามารถดาวน์โหลดคอนเทนต์ต่างๆมากมายได้ด้วยราคาพิเศษต่อเดือน ซึ่งได้รับการตอบรับกว่า 74% ของลูกค้าเลือก package

 

หมายเหตุ: WIN คือชื่อทางการตลาดของ 1x EVDO Rev.0 ตั้งแต่ปี 2003

ในขณะที่คู่แข่งอันดับ 3 อย่าง Soft Bank ก็ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากในช่วงปี 2007 เป็นต้นมา โดยมียอดจำนวนผู้ใช้บริการเพิ่มสุทธิสูงกว่าผู้ให้บริการรายอื่นติดต่อกันกว่า 14 เดือนด้วยกัน

 

โดยกลยุทธ์ที่โดดเด่นที่ Soft Bank นำมาใช้คือ

เพิ่มช่องทางการโฆษณาให้ลูกค้าสามาถจดจำแบรนด์ได้ ไม่ว่าจะเป็นสื่อ โทรทัศน์ อินเทอร์เน็ต นิตยสาร และหนังสือพิมพ์ เพิ่มช่องทางการให้บริการลูกค้า โดยมี SoftBank shop เพิ่มกว่า 40% จากเมื่อ 2 ปีก่อน นอกจากนี้ยังพยายามนำทรัพยากรจากธุรกิจเดิม ในโลกอินเทอร์เน็ตบรอดแบรนด์มาใช้
นำเสนอราคาแพ็คเกจการโทรที่น่าดึงดูด เช่น โทรฟรีตลอด 24 ชั่วโมงสำหรับคนในครอบครัว และค่าโทรถูกพิเศษสำหรับกลุ่มเพื่อน (White Plan)
นำเสนอเครื่องโทรศัพท์มือถือมีรูปลักษณ์ทันสมัยและแฟร์ชั่น เพื่อตอบสนองความต้องการกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น กลุ่มลูกค้าผู้หญิงเป็นต้น
เร่งขยายโครงข่ายให้มีพื้นที่ครอบคลุมมากกว่าเดิม จากเดิมที่มี สถานีฐานประมาณ 22,000 สถานี เพิ่มเป็น 51,320 ในเดือนมีนาคม ปี2008
เปิดบริการ Mobile Internet Portal “Yahoo! Keitai” ให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงคอนเทนต์ได้ง่ายและที่โดดเด่นคือ การเปิดให้บริการอ่านการ์ตูน (Comic) ในกุมภาพันธ์ ปี 2008 จากหน้าจอโทรศัพท์แบบกว้าง (wide-screen) ได้
ในเดือน มีนาคม ปี 2008 ได้เปิดบริการ PC Mail ทำให้ผู้ใช้สามารถรับ email ได้อัตโนมัติจากโทรศัพท์ และให้ผู้ใช้สามารถเขียนและส่ง email ด้วยเช่นเดียวกัน
แต่ทั้งนี้ NTT DoCoMo ก็มิได้หยุดนิ่งแต่อย่างใดและพยายามนำเสนอบริการเสริมใหม่ๆออกมาอีกมากมายเพื่อดึงดูดลูกค้าให้กลับมายังเครือข่ายของตน รวมถึงรักษาฐานผู้ใช้เดิมกว่า 50% ไว้ให้ได้ ภายใต้แนวคิด “DoCoMo 2.0” ที่กำลังจะสื่อให้ลูกค้าทราบถึงยุคใหม่แห่งการแข่งขัน

โดยมีบริการที่โดดเด่น เช่น “Chokkan Game” เป็นเกมที่ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของผู้เล่นต้องแสดงท่าทางเคลื่อนไหวในขณะที่เล่นเกม โดยจะมีเซ็นเซอร์จับความเคลื่อนไหวที่ฝังไว้ในเครื่อง หรือด้วยซอฟต์แวร์ที่ตรวจจับการเคลื่อนไหวผ่านกล้องดิจิตอล ซึ่งเป็นนวัตกรรมใหม่ในวงการเทคโนโลยีเกมบนเครื่องโทรศัพท์มือถือ คล้ายๆกับเครื่องเล่นเกมคอนโซลชื่อดัง “Wii” จากบริษัทNintendo

NTT DoCoMo เป็นบริษัทที่มีจุดเด่นในเรื่องทิศทางของเทคโนโลยีและการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆเสมอมา และจะเป็นบริษัทแรกๆของโลกที่กำลังจะก้าวไปสู่ยุคโครงข่าย 4G ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

นี่คือกรณีศึกษาที่น่าสนใจของประเทศที่ได้ชื่อว่ามีเทคโนโลยีก้าวล้ำนำสมัยมากที่สุดแห่งหนึ่งในโลก และมีกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างทางด้านการตลาด มากกว่าการเล่นที่กลยุทธ์สงครามราคากันเพียงแต่อย่างเดียว

Note:

ตีพิมพ์ลงใน นิตยสาร Competitiveness Review 2009